Program praktične obuke „Mapiranje tokova vrijednosti. Algoritam za mapiranje tokova vrijednosti (VMS) Maloprodaja za mapiranje tokova vrijednosti

Zahvaljujemo Pres službi NPO Saturn na ustupanju ovog materijala.

Filozofija Lean Manufacturing (LP) temelji se na ideji poslovanja kao toka stvaranja vrijednosti za kupca. Rezultati procesa/operacija, kako materijalnih tako i nematerijalnih, prenijeti iz jednog procesa/operacije u drugi, stvaraju tok vrijednosti. BP nastoji povećati brzinu protoka vrijednosti, osigurati njegov kontinuitet, ujednačenost i eliminirati gubitke. Idealan model Tok vrijednosti sa BP tačke gledišta je tok pojedinačnih stavki. Izgradnja svih procesa i operacija u obliku kontinuiranog toka vrijednosti je univerzalan način povećanja efikasnosti organizacije.

Da biste organizirali tok vrijednosti i kasnije ga poboljšali, treba koristiti BP alate. Osnovni alat za organiziranje toka vrijednosti koji vam omogućava da izvršite analizu trenutno stanje a opisuju ciljno stanje toka vrijednosti je mapa toka vrijednosti (VSM).

CPSC je „Šema koja prikazuje svaku fazu protoka materijala i informacija neophodnu za ispunjavanje narudžbe potrošača“ (GOST R 56020-2014).

Postoje CPSC sadašnjih i budućih država.

Trenutno stanje KPSC-a

Važno:

• Svi podaci za izgradnju trenutnog stanja CPSC moraju se prikupljati u isto vrijeme, tako da se moraju izgraditi u jednom danu.
• CPSC se uvijek crtaju rukom flomasterom na papiru. Svi članovi tima su direktno uključeni u izgradnju.

CPSC treba da odražava:

1. Zahtjevi kupaca

2. Sposobnosti dobavljača

3. Materijalni tokovi

4. Tokovi informacija

5. Inventar: koliko komada i koliko dugo.

6. Informacije o fazama/operacijama procesa. Na primjer, za operacije obrade:

• Vrijeme obrade
• Veličina serije
• Vrijeme promjene
• % neispravan
• Poboljšanja
• Dostupnost opreme
• Shift
• Osoblje
• Vrijeme ciklusa

7. Razdvajanje faza/operacija na one koje stvaraju vrijednost i one koje ne stvaraju vrijednost.

8. Proračun efikasnosti toka vrijednosti:

Omjer efikasnosti = Vrijeme stvaranja vrijednosti (obrada)/Vrijeme proizvodnog ciklusa.

Vrijeme proizvodnog ciklusa cijelog procesa može se definirati kao zbir vremena proizvodnog ciklusa faza/operacija.

Za situaciju u kojoj zalihe tokom procesa značajno premašuju potrebe kupca, vrijeme proizvodnog ciklusa će biti određeno potrebama kupca. u ovom slučaju:

Vrijeme isporuke (dana) = Zalihe (komada)/Potražnja kupaca (komada/dan)

9. Osnovni uzroci gubitaka i prepreka koje ne dozvoljavaju postizanje potrebnog nivoa efikasnosti toka vrijednosti.

Trenutno stanje KPSC-a. Primjer br. 1(kliknite na sliku za uvećanje)

Trenutno stanje KPSC-a. Primjer br. 2

Cilj:

Identifikujte prepreke koje sprečavaju postizanje potrebnog nivoa efikasnosti toka vrednosti.

Radnje:

1. Definirajte objekt koji se analizira (porodica proizvoda, proizvod, proces).
2. Okupite tim
3. Identifikujte vođu.
4. Cijeli tim brzo prolazi kroz tok, počevši od izlaza procesa (isporuka kupcu)
5. Odredite i zabilježite zahtjeve kupaca.
6. Odredite i dokumentujte sposobnosti dobavljača.
7. Odredite obim i strategiju za prikupljanje podataka o procesu (operacije, zalihe, tokovi informacija i karakteristike upravljanja), pripremite obrasce za prikupljanje podataka.
8. Podijelite cijeli proces (objekte prikupljanja podataka) između članova tima.
9. Prikupljajte podatke krećući se pravim putevima materijalnih i informacijskih tokova, mjerenjem vremena, brojanjem zaliha i komunikacijom s onima koji su direktno uključeni.

10. Stavite prikupljene informacije na papir.

12. Analizirajte prikupljene podatke da biste identifikovali gubitke, prepreke za postizanje ciljanog učinka i mogućnosti za poboljšanje. Sve identifikovane razloge treba primeniti na CPSC.

Rezultati:

1. Vizuelni prikaz trenutnog stanja toka vrijednosti, pružajući nedvosmislenu viziju situacije za učesnike procesa.
2. Prikupljaju se potrebne informacije kako bi se odredilo ciljno stanje procesa i razvila rješenja za poboljšanje procesa.

Buduće stanje CPSC-a

Hajde da razmotrimo kratki zaključci o najvažnijim principima Lean Manufacturing koji vam mogu pomoći da počnete graditi mapu ciljnog toka vrijednosti.

Nažalost, ovaj materijal je u cijelosti dostupan samo članovima Manufacturing Managers Society.
Možete se registrirati i dobiti pristup ekskluzivnim analitičkim, metodološkim i prevoditeljskim materijalima objavljenim na stranici.

Učešće također pruža mnoge dodatne mogućnosti.

Za vizualizaciju toka vrijednosti koriste se posebne mape. Mapa tokova vrijednosti je alat koji vam pomaže da vidite i razumijete tokove materijala i informacija tokom stvaranja vrijednosti.

Mapiranje toka vrijednosti pokriva sve procese - od otpreme proizvoda do prijema sirovina ili zahtjeva za akciju. Mapa toka vrijednosti omogućit će vam da identificirate skrivene gubitke, koji često čine većinu cijene proizvoda ili usluge.

Međutim, bilo bi teško započeti odmah mapiranjem cjelokupnog toka stvaranja. Morate započeti s tokom koji pokriva cijeli proizvodni proces unutar pogona (ono što se naziva „od vrata do vrata“), počevši od isporuke proizvoda internom potrošaču u fabrici i završavajući isporukom komponenti i materijala. U ovom procesu se može osmisliti vizija budućeg stanja i odmah početi implementacija.

Funkcije mape toka vrijednosti:

• 
  pomaže u vizualizaciji cjelokupnog toka vrijednosti.
• 
  omogućava vam da vidite izvore gubitaka u toku vrednosti.
• 
  služi kao „univerzalni jezik“ za sve stručnjake na kojem mogu razgovarati o proizvodnim procesima.
• 
  čini mnoge odluke vezane za tok jasnim, razumljivim i lakim za diskusiju.
• 
  Povezuje koncepte i metode vitke proizvodnje koji pomažu u izbjegavanju učenja "zrno po zrno".
• 
  služi kao osnova za izradu plana implementacije, tj. postaje nacrt za implementaciju vitke proizvodnje.
• 
  pokazuje vezu između informacija i materijalnih tokova.

Izgradnja mape toka vrijednosti uključuje sljedeće faze:

1. 
   Odaberite porodicu proizvoda ili pojedinačni proizvod za koji će se izraditi karta.
2. 
   Dodijelite upravitelja toka procesu “izgradnje mape toka vrijednosti”.
3. 
   Odredite njegovu vrijednost za potrošača.
4. 
   Odredite kroz koje proizvodne procese proizvod prolazi od sirovina do gotovog proizvoda u ovom trenutku.
5. 
   Grafički prikaz trenutnog stanja toka.
6. 
   Analizirati procese i njihove karakteristike koristeći mape.
7. 
   Koristeći alate za lean proizvodnju, kreirajte mapu budućeg stanja.
8. 
   Implementirati organizaciju kretanja toka koristeći buduće mape stanja.

Korak 1: Odabir porodice proizvoda
Prije nego što počnete s mapiranjem, trebali biste točno shvatiti na koju porodicu proizvoda biste se trebali fokusirati. Potrošače zanimaju određeni proizvodi, a ne svi proizvodi kompanije. Stoga nije potrebno mapirati sve tokove koji prolaze kroz proizvodni proces.

Porodica je grupa proizvoda koji prolaze kroz slične korake obrade na istim mašinama.

Nema potrebe tražiti porodice proizvoda proučavajući preradu sirovina u „uzvodnim“ tokovima, jer se iste sirovine, koje stižu u serijama, mogu koristiti za proizvodnju različitih familija proizvoda. Pretraga bi trebala biti usmjerena na "izlaz" tokova: ovdje možete jasno odrediti kvalitativne veze proizvoda.

Odabrana porodica proizvoda, prije svega, mora biti jasno opisana. Zatim odredite koliko različitih dijelova koristi, koliko proizvoda treba potrošaču i koliko često.

Faza 2: Value Stream Manager
Struktura kompanija se često gradi prema funkcijama koje su dodijeljene pojedinim divizijama. Dakle, niko nije odgovoran za složenu organizaciju proizvodnog procesa „od ulaza do izlaza“. U isto vrijeme, izgradnja toka uključuje prelazak unutarorganizacijskih funkcionalnih granica. To vam omogućava da optimizirate karakteristike ne pojedinačnih procesa, već cijelog toka u cjelini.

Da biste izbjegli fokusiranje na izolirane funkcije, potrebna vam je jedna osoba, lider, koji će preuzeti odgovornost za razumijevanje toka vrijednosti porodice proizvoda u cjelini i njegovo poboljšanje. Takva osoba se zove " menadžer toka vrijednosti" On mora direktno odgovarati glavnom menadžeru u datom pogonu (u datom regionu) kako bi imao moć neophodnu za implementaciju promjena.

Funkcije menadžera toka vrijednosti:

• 
  Odgovoran za proces implementacije Lean-a do višeg menadžmenta.
• 
  Ima linearna, a ne kadrovska ovlaštenja i može vršiti promjene u funkcionalnim i strukturnim jedinicama.
• 
  Vodi razvoj mapa toka vrijednosti sadašnjeg i budućeg stanja i plana implementacije za prelazak iz sadašnjeg u buduće stanje.
• 
  Prati sve aspekte implementacije.
• 
  Pregledava i usavršava tok vrijednosti na dnevnoj ili sedmičnoj bazi.
• 
  Djeluje kako bi se osiguralo da je implementacija najviši prioritet.
• 
  Implementira i periodično revidira plan implementacije.
• 
  Inzistira da njegova promocija zavisi od rezultata.

Faza 3. Određivanje vrijednosti proizvoda
Vrijednost– početna tačka vitke proizvodnje.

Vrijednost[proizvod, usluga] može odrediti samo krajnji korisnik. O tome ima smisla govoriti samo ako mislimo na konkretan proizvod (dobro ili uslugu ili sve zajedno), koji za određenu cijenu i u određeno vrijeme sposobni da zadovolje potrebe kupaca.

Vrijednost stvara proizvođač. Sa stanovišta potrošača, upravo zbog toga postoji proizvođač. Međutim, iz više razloga, proizvođaču je vrlo teško odrediti koja je točno vrijednost proizvoda ili usluge.

Jedan od najboljih primjera nerazumijevanja vrijednosti dolazi iz moderne avio industrije. Definicija potrošačke vrijednosti aviokompanije je vrlo jednostavna: bezbedno doći s jednog mjesta na drugo, uz minimalne probleme i isplativost. razumna cijena. Avio-kompanije drugačije shvataju vrednost. Glavna stvar za njih: da najefikasnije iskoriste postojeću imovinu, čak i ako to znači da će putnik morati da vrši transfere nekoliko puta i to na mestima koja su mu potpuno nezgodna. Da bi nekako izgladili takve neprijatnosti, avio kompanije putnicima nude drugačije dodatne usluge kao što su saloni za više rukovodstvo ili različiti sistemi za igre ugrađeni u svako sjedište.

Lean proizvodnja mora početi definiranjem vrijednosti precizno u smislu konkretnog proizvoda koji ima određene karakteristike i košta određenu cijenu. Sve to mora biti urađeno kroz dijalog sa određenim potrošačima bez obzira na postojeću imovinu i tehnologije kompanije. Put do toga je uz pomoć timski rad preispitati sve aktivnosti kompanije u vezi sa njenim proizvodima.

Koncept vrijednosti u lean proizvodnji usko je povezan s konceptom muda. muda ( muda, otpad(i), gubitak, trenje) - svaka aktivnost (ili stanje) koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača.

Sve aktivnosti koje čine tok vrijednosti gotovo uvijek se mogu podijeliti u tri kategorije:

1. 
   aktivnosti koje stvaraju vrijednost;
2. 
   radnje koje ne stvaraju vrijednost, ali su neizbježne iz više razloga (m at Da prva vrsta);
3. 
   aktivnosti bez dodane vrijednosti koje se mogu odmah eliminirati iz procesa (m at Da druga vrsta).

1. 
   Prekomjerna proizvodnja . Proizvodnja proizvoda koji nisu primljeni
   narudžba dovodi do viška zaliha i stvara gubitke kao što su višak radne snage i skladišnog prostora, kao i troškovi transporta.
2. 
   Čekanje (gubljenje vremena ). Radnici koji nadgledaju rad
   automatska oprema, stoji u mirovanju čekajući sljedeće
   radna operacija, alat, dijelovi itd. ili jednostavno neaktivni zbog nedostajućih dijelova, kašnjenja u obradi, zastoja opreme i nedostatka kapaciteta.
3. 
   Nepotreban prevoz ili preseljenje . Premještanje radova u toku na velike udaljenosti, stvarajući neefikasnost transporta, kao i premještanje materijala, dijelova i gotovih proizvoda do i od skladišta.
4. 
   Prekomjerna obrada . Nepotrebne operacije prilikom obrade dijelova.
   Neefikasna obrada zbog loše kvalitete alata ili
   loše osmišljeno konstruktivno rješenje, što za sobom povlači
   nepotrebni pokreti dovode do pojave nedostataka. Gubici uzrokovani
   naduvani zahtjevi za kvalitetom.
5. 
   Višak inventara . Višak sirovina, radovi u toku ili
   gotovih proizvoda povećava vrijeme isporuke narudžbe, uzroci
   zastarelost proizvoda dovodi do oštećenja gotovih proizvoda, troškova transporta i skladištenja, kašnjenja i odugovlačenja. Osim toga, višak zaliha otežava identifikaciju problema kao što su proizvodne neravnoteže, kašnjenja isporuke, kvarovi, zastoji opreme i dugotrajne promjene.
6. 
   Dodatni pokreti . Svi dodatni pokreti koje morate uraditi
   zaposleni u procesu rada: traženje onoga što im je potrebno, potreba da se posegnu za alatima, dijelovima itd. ili napraviti njihov stajling. Ovo takođe uključuje hodanje.
7. 
   Defekti . Izrada neispravnih delova i ispravljanje nedostataka.
   Popravke, izmjene, otpad, zamjena proizvoda i testiranje dovode do
   gubitak vremena i energije.

Faza 4. Studija trenutnog proizvodnog procesa
Unatoč činjenici da je menadžeru toka uvijek dodijeljen tim stručnjaka, mapiranje je isključivo njegova odgovornost. Stoga, menadžer protoka mora lično proučiti trenutno stanje proizvodnog procesa.

Pravila za upravitelja protoka:

• 
  Uvijek samostalno prikuplja informacije o trenutnom stanju, krećući se stvarnim putevima materijalnih i informacijskih tokova.
• 
  Prvo, brzo prošetajte cijelom stazom toka vrijednosti u radnji, da dobijete osećaj toka i razumete redosled procesa. Poslije brz prolaz Ovaj način je da se vratite i prikupite informacije gdje se svaki proces izvodi.
• 
  Počnite od kraja (sa otpremom) i idite uzvodno: ne možete početi sa primanjem sirovina (a zatim naniže). Dakle, istraga će početi s procesima koji su najbliže vezani za kupca i koji bi trebali postaviti tempo drugim procesima uzvodno.
• 
  Koristite štopericu i nemojte se oslanjati na standarde mjerenja vremena ili nelične informacije. Brojevi u dokumentima rijetko odražavaju stvarno trenutno stanje. Podaci u fajlovima mogu odražavati vremenske periode kada su svi procesi tekli normalno, kao što je trominutna zamjena opreme ranije ove godine ili unutar jedne sedmice od otvaranja pogona kada nije bilo potrebno ubrzanje. (Mogući izuzeci od ovog pravila uključuju podatke o spremnosti opreme, standarde otpada/prerade i vremena zamjene opreme.)

5.1. Pravila izgradnje
Gore navedena pravila i dalje se primjenjuju na stvarni proces kreiranja mapa tokova vrijednosti:

• 
  Morate sami da napravite mapu cjelokupnog toka vrijednosti,čak i ako je više ljudi uključeno u proces. Smisao mapiranja je razumijevanje toka vrijednosti u cjelini. Ako različiti ljudi konstruisati različite segmente, onda niko neće moći da shvati celinu.
• 
  Uvijek izradite kartu ručno, koristeći olovku. Morate početi sa grubom skicom toka direktno u radionici, kada se vrši analiza trenutnog stanja. Zatim ispravite i ručno, olovkom. Ne možete koristiti računar.
• 
  Izrada mape toka vrijednosti za jednu porodicu proizvoda ne bi trebala oduzeti previše vremena.
• 
  Nakon otprilike dva dana, potrebno je da napravite mapu budućeg stanja i shvatite gdje možete početi da je implementirate.

Niz simbola (piktograma) se koristi za prikaz procesa i niti.

Proizvodni proces

Jedan procesni pravougaonik je ekvivalentan određenoj površini protoka. Svi procesi moraju imati imena. Isto vrijedi i za odjele kao što je upravljanje proizvodnjom.

Eksterni izvori

Opisuje kupce, dobavljače i eksterne proizvodne procese.

Lista parametara

Rezerve

Potrebno je navesti količinu zaliha i vrijeme skladištenja.

Dostava kamionom

Navedite učestalost pošiljaka.

Kretanje materijala tokom GUSKA

Stavka se proizvodi i pomiče naprijed prije nego što bude potrebna sljedećem procesu, obično kada se izvodi po rasporedu.

Prenos gotovih proizvoda do potrošača

Supermarket

Upravljani inventar dijelova koji se koristi za planiranje procesa uzvodno.

Zaplena

Povlačenje materijala, obično iz supermarketa.

Prijenos kontrolirane količine materijala između procesa u redoslijedu prvi ušao, prvi izašao.

Opisuje shemu koja se koristi za ograničavanje količine i garantiranje FIFO reda protoka materijala između procesa. Mora biti naveden maksimalan broj proizvoda.

Ručni protok informacija

Na primjer, raspored proizvodnje ili raspored otpreme.

Elektronski tok informacija

Na primjer, preko lokalna mreža ili Internet.

Informacije

Opisuje protok informacija.

Proizvodni Kanban (isprekidana linija označava put kanbana)

Jedan kontejner - jedan kanban. Kartica ili uređaj koji govori procesu koliko i kakvu vrstu proizvoda treba proizvesti i daje zeleno svjetlo za obavljanje posla.

Izbor Kanban

Kartica ili uređaj koji daje instrukcije nosaču materijala koji dio treba pokupiti i premjestiti (na primjer, iz supermarketa u proces potrošača).

Signal Kanban

Jedan kontejner - jedan kanban. Kada se dostigne određena tačka, to signalizira potrebu za proizvodnjom nove serije proizvoda. Koristi se kada proces dobavljača mora proizvesti serije proizvoda jer je potrebno vrijeme za zamjenu opreme.

Sequential Pull Ball

Naređuje neposrednu proizvodnju unaprijed određene vrste i količine proizvoda, obično jedne jedinice proizvoda.

Pull sistem za proizvodnju podsklopova bez upotrebe supermarketa.

Područje za prikupljanje Kanban kartica

Mjesto gdje se prikupljaju i pohranjuju kanban kartice.

Kanban paketni dolasci

Nivelisanje opterećenja

Prilagođavanje planova na osnovu provjere nivoa zaliha.

Regulisanje rasporeda proizvodnje kroz posmatranje

Prilagođavanje planova na osnovu provjere nivoa zaliha.

"Eksplozivni" Kaizen

Ukazuje na potrebu poboljšanja odabranih područja koja su kritična za tok vrijednosti. Može se koristiti za kaizen u radnji.

Tampon ili sigurnosne zalihe

Tampon ili sigurnosne zalihe moraju biti naznačene na karti.

Operater

Zaposlenik (pogled odozgo)

Možete razviti vlastite dodatne simbole, ali ih dosljedno koristite u cijeloj kompaniji tako da svi znaju kako izgraditi i razumjeti mape koje su vam potrebne za stvaranje vitke proizvodnje

5.3. Algoritam izgradnje
Izgradnja mape počinje s nivoom proizvodnog toka vrijednosti u fabrici - „od vrata do vrata“. Ova mapa uključuje generička imena procesa, kao što su "montaža" ili "zavarivanje", umjesto da bilježi svaki korak procesa.

Kada vidite ukupni tok postrojenja, možete promijeniti nivo detalja tako što ćete zumirati svaki korak unutar procesa ili pokušati uhvatiti vanjski tok vrijednosti koji dolazi u postrojenje.

Podaci potrebni za izgradnju toka vrijednosti:

• 
  Proizvodni proces
• 
  Zahtjevi potrošača
• 
  Radno vrijeme
• 
  Odjel za kontrolu kretanja procesa
• 
  Informacije o procesu

Korak 1. Potrošač.

Za početak bilo kakvog poboljšanja, vrlo je važno jasno razumjeti vrijednost proizvoda u očima krajnjeg potrošača. U suprotnom, rizikujete da napravite poboljšanja toka vrijednosti koja krajnjem kupcu ne daju ono što zaista žele.

Stoga izrada mape počinje zahtjevima potrošača. Potrošač je obično predstavljen ikonom u gornjem desnom uglu karte. Ispod ikone nalazi se lista parametara koji odražavaju zahtjeve potrošača (puna potražnja, potražnja po proizvodu, pakovanju, veličini pošiljke, načinu isporuke, itd.)

Slika kamiona i široka strelica označavaju transport gotovih proizvoda do potrošača.
Korak 2. Dobavljač.

Prikazano u gornjem lijevom uglu. Lista parametara ukazuje na količine i vrijeme isporuke, veličinu serije, pakiranje, način isporuke itd. Uobičajeno, kada se isporuke zaprime, one se stavljaju u skladište.
Korak 3. Osnovni proizvodni procesi.

Pravougaonik se koristi za predstavljanje procesa. Osnovno pravilo za kreiranje adekvatne karte toka od vrata do vrata je da svaka kutija predstavlja proces u kojem se materijali kreću duž toka. Budući da bi crtanje pravougaonika za svaki korak pojedinačnog procesa mapu učinilo previše nezgrapnom, pravokutnici se koriste za predstavljanje grupe procesa u kojima se idealno tok kreće kontinuirano. Pravougaonik se završava kada se proces prekine i protok materijala prestane.

Procesi se crtaju s lijeva na desno na donjoj polovici karte redoslijedom kojim se obrađuju, a ne redoslijedom fizičke lokacije opreme.

Kada ispitujete područja kroz koja prolazi materijalni tok proizvoda, pronalazite mjesta na kojima se gomilaju zalihe. Važno je označiti ove "tačke na mapi trenutnog stanja jer pokazuju mjesta na kojima je tok prekinut. Da ih označimo koristimo znak trougla upozorenja. Ako se inventar između dva procesa nakuplja na više mjesta, nacrtajte trouglove za svako takvo mjesto uočeni obim inventara su naznačeni pod trouglovima koji označavaju njihovu količinu i/ili vrijeme.


Korak. 3. Protok materijala.

Tok materijala je nacrtan strelicama od početnog procesa do sljedećeg.

U većini slučajeva, mnogi tokovi vrijednosti se spajaju jedni s drugima i sa drugim tokovima. Takvi tokovi moraju se crtati uzastopno, jedan za drugim, kao što je prikazano ovdje. Međutim, ako ima previše grana, nema potrebe crtati svaku od njih: prvo ključne komponente, a kasnije druge, ako je potrebno.

Tokovi od dobavljača do potrošača nacrtani su čvrstom debelom linijom sa strelicama koje pokazuju povezanost procesa.

Ako postoji izbacivač proizvodni sistem pomerajući izbačene materijale, koristite prugastu strelicu.


Korak 4. Obradite podatke.

Kada se tok ispita, prikupljaju se podaci koji su važni za donošenje odluke o budućem toku stanja. Stoga je ispod svakog pravougaonika koji opisuje proces data tabela parametara ovog procesa. Informacije treba da budu što homogenije, ali ako postoje karakteristike određenog procesa, mogu se dopuniti.

Uglavnom se pružaju sljedeće informacije:

• 
  vrijeme ciklusa(vrijeme između trenutaka kada dijelovi izlaze iz procesa, u sekundama);
• 
  vrijeme promjene oprema za prebacivanje proizvodnje s jedne vrste proizvoda na drugu (u ovom slučaju to je vrijeme prebacivanja između proizvodnje lijevog i desnog zagrada);
• 
  broj ljudi neophodno za izvođenje procesa, što se može prikazati sa ikonama operatora unutar pravougaonika;
• 
  raspoloživo radno vrijeme po smjeni utrošenoj na ovaj proces (u sekundama, minus intervali pauza, sastanaka i čišćenja prostorija);
• 
  informacije o spremnosti opreme.

Korak 5. Tokovi informacija.

Prikazana kao uska linija sa strelicom. Ako se informacija prenosi elektronskim putem, linija se prekida u obliku „munje“. Informacije idu s desna na lijevo na vrhu karte.

Korak 6. Tajming.

Prilikom izrade mapa tokova vrijednosti, sekunde se koriste kao mjerna jedinica za vrijeme ciklusa, taktove i raspoloživo radno vrijeme.

Ispod procesnih pravokutnika i inventarnih trokuta ucrtava se vremenska crta koja označava kretanje vremena isporuke narudžbe potrebnog da jedan proizvod prođe cijeli put u radionici, počevši od prijema sirovina pa do otpreme potrošaču. .

Vrijeme isporuke (u danima) za svaki trougao zaliha izračunava se na sljedeći način: količina zaliha podijeljena dnevnom potražnjom kupaca. Zbrajanjem vremena izvršenja svakog procesa (pravougaonik) i vremena držanja zaliha (trougao) u toku materijala, možete dobiti procenu ukupnog vremena isporuke za proizvodni nalog.

Pored njega je naznačeno vrijeme stvaranja vrijednosti. Možete mapirati vrijeme potrebno da narudžba prođe kroz proces i vrijeme koje dodaje vrijednost na sljedeći način:


Konačna mapa odražava trenutno stanje proizvodnog procesa i služi kao input za donošenje odluka o njegovoj reorganizaciji, koje se odražavaju u obliku karte budućeg stanja.

Faza 6. Analiza procesa i njihovih karakteristika pomoću mapa
Analizu procesa i njihovih karakteristika prema mapama sprovodi menadžer toka zajedno sa timom za izradu karte budućeg stanja.

Prilikom analize trenutnog stanja toka vrijednosti, odgovoreno je na sljedeća ključna pitanja:

1. 
   Postoje li aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost koje se mogu odmah eliminirati (muda druge vrste)? Takve radnje su odmah vidljive na mapi toka vrijednosti. To može uključivati ​​nekoliko znakova „skladišta“ koji stoje u nizu, tj. tok se jednostavno kreće od jednog skladišta do drugog bez dodavanja vrijednosti između. S druge strane, može postojati nedostatak linearnosti u proizvodnom procesu, što povećava vrijeme i troškove transporta.
2. 
   Koje je vrijeme takta? Takt vrijeme se koristi za sinhronizaciju stope proizvodnje sa stopom prodaje i pokazuje koliko često se jedan dio ili proizvod mora proizvoditi da bi se zadovoljili zahtjevi kupaca po stopi prodaje. Takt time izračunato dijeljenjem raspoloživog radnog vremena po smjeni (u sekundama) sa količinom potražnje kupaca po smjeni (u jedinicama). U budućim mapama stanja, takt vremena su navedena u listama parametara procesa.
3. 
   Hoće li proizvod biti kreiran za trgovinu iz koje ga potrošač preuzima ili će biti poslan direktno u otpremu? Odgovor na ovo pitanje ovisi o nekoliko faktora, kao što su proizvodi koje vaš kupac kupuje, pouzdanost vaših procesa i karakteristike vaših proizvoda. Proizvodnja proizvoda direktno za otpremu zahtijevat će ili visoku pouzdanost i kratko vrijeme isporuke, kao i protok od narudžbe do isporuke, ili velike sigurnosne zalihe. Često postoje mjesta u toku vrijednosti gdje kontinuirani tok nije moguć i akumulacija outputa je neizbježna.

• 
  Neki procesi su dizajnirani da rade sa veoma dugim ili veoma kratkim ciklusom, a više familija proizvoda zahtevaju zamenu mašina (na primer, štancanje ili brizganje);
• 
  neke procese provode treće strane koje su locirane dovoljno daleko da je obrada proizvoda jedan po jedan nerealna;
• 
  neki procesi imaju previše dugo vremena ispunjenje naloga ili nedovoljna pouzdanost za direktnu integraciju sa drugim procesima u kontinuirani tok.

1. 
   Gdje je moguće koristiti kontinuiranu obradu toka? Kontinuirani tok znači da se proizvodi jedan po jedan proizvod, pri čemu svaki gotov proizvod odmah prelazi iz jednog procesa u sljedeći bez ikakvog kašnjenja (i mnogih drugih gubitaka). Kontinuirani protok je najviše efikasan način proizvodnja. U nekim slučajevima, potrebno je ograničiti dužinu čistog kontinuiranog toka, jer spajanje procesa u kontinuirani tok također povezuje vrijeme isporuke i vrijeme zastoja. Dobar pristup za početak može biti kombinacija kontinuiranog protoka i neke vrste vučnog sistema ili Sistemi tipa FIFO. FIFO (prvi ušao, prvi izašao) red je način da se održi protok između dva različita procesa bez supermarketa.

1. 
   Gdje će biti potrebni sistemi za povlačenje supermarketa za kontrolu proizvodnje uzvodnih procesa? Supermarket pull sistem radi po sledećem principu. Potrošački proces odlazi u supermarket i preuzima ono što mu treba, kada mu treba. Kanban za odabir je lista dijelova koja zaposleniku govori koje dijelove treba primiti i isporučiti. Proces dobavljača proizvodi za nadopunu onoga što je povučeno. Proizvodni kanban signalizira proizvodnju dijelova na osnovu informacija iz supermarketa.

Svrha kreiranja sistema povlačenja između dva procesa je da se uzvodnom procesu daju precizna uputstva za proizvodnju bez predviđanja potreba nizvodnog procesa ili planiranja opterećenja uzvodnog procesa.

1. 
   U kojoj pojedinoj tački u proizvodnom lancu (proces pejsmejkera) će se izraditi raspored proizvodnje? Kada koristite sisteme za povlačenje u supermarketima za koordinaciju cjelokupnog toka vrijednosti, planiranje obično treba da se obavi samo na jednom mjestu. Ovo mjesto se zove proces postavljanja ritma, jer upravljanje radom ovog procesa određuje tempo rada čitavog sistema procesa uzvodno. Odabir prave tačke planiranja određuje koji će elementi toka vrijednosti postati dio vremena ciklusa od narudžbe kupca do gotove robe. Kretanje materijala od procesa pejsmejkera nizvodno do gotovih proizvoda trebalo bi da se odvija kao protok (ne bi trebalo da postoje supermarketi ili sistemi za povlačenje „nizvodno” procesa pejsmejkera). Stoga je proces pejsmejkera najčešće najkontinuiraniji proces u cijelom toku vrijednosti od vrata do vrata. Tipično, u mapi budućeg stanja, proces određivanja tempa je proizvodni proces vođen narudžbama vanjskih kupaca.

1. 
   Kako će tokovi proizvodnje (miks proizvoda) biti usklađeni u procesu određivanja tempa? Niveliranje proizvodnje znači ravnomjernu distribuciju proizvodnje različitih proizvoda u cijelom vremenskom intervalu. Na primjer, umjesto sastavljanja svih proizvoda tipa A ujutro i svih proizvoda tipa B popodne, niveliranje znači naizmjeničnu proizvodnju malih serija A i B. Što se proizvodnja različitih proizvoda više ujednačava u procesu postavljanja tempa , veća je mogućnost da se zadovolje različite zahtjeve kupaca u kratkom ciklusu narudžbi, iako se zalihe gotovih proizvoda mogu držati malim. Ovo također omogućava manje supermarkete uzvodno. Ograničavajući faktor u procesu niveliranja je vrijeme potrebno za ponovno podešavanje opreme za proizvodnju nove vrste proizvoda. Ali ovo vrijeme može se značajno smanjiti uz pomoć SMED-a.
2. 
   Koje porcije gotovih proizvodaće se dosljedno proizvoditi i isporučivati ​​u procesu koji određuje tempo? Uspostavljanje dosljedne ili glatke stope proizvodnje stvara predvidljiv tok proizvoda, koji po svojoj prirodi pomaže u rješavanju problema i omogućava brzu korektivnu akciju. Dobar početak može doći do redovnog uzastopnog smanjenja vremena rada pejsmejkera (obično oko 5-60 minuta) i uzastopnog uklanjanja odgovarajućeg broja gotovih proizvoda. Ova praksa se zove povlačenje korak po korak - pitch

U ovom sistemu, kanban pokazuje ne samo koliko proizvoda treba da se proizvede, već i koliko će vremena biti potrebno da se proizvede (na osnovu vremena takta). Kanban se postavlja u polje za izravnavanje proizvodnje u željenom redoslijedu stavki pored vrste proizvoda. Zaposlenik zatim preuzima ove Kanban kartice i odvodi ih u proces pejsmejkera - jednu po jednu, u skladu sa naglaskom.

1. 
   Koja poboljšanja procesa će biti potrebna da bi se osiguralo da je tok vrijednosti usklađen sa definisanim zahtjevima dizajna budućeg stanja? Pogledajte radnje koje ne stvaraju vrijednost koje su neizbježne zbog raznih razloga sada, ali kojih se treba riješiti u budućnosti (muda prve vrste) direktno je prilično teško, ali će velika razlika između vremena dodavanja i nedodavanja vrijednosti indirektno reći o njima. Slika eksplozije, koja ukazuje na kaizen, koristi se za isticanje područja u kojima će biti potrebna poboljšanja opreme i procedura, kao što je smanjenje vremena za promjenu ili smanjenje zastoja. Takve slike pokazuju put za dalje akcije.

Korak 7: Kreirajte buduću mapu stanja
U lean proizvodnji treba pokušati organizirati rad tako da svaki proces proizvodi samo ono što je potrebno sljedećem procesu i kada mu je potrebno. Moramo pokušati da povežemo sve procese - od krajnjeg potrošača do sirovina - u nesmetan tok koji obezbeđuje ispunjenje narudžbine u najkraćem mogućem roku, uz najviši kvalitet i minimalne troškove.

Buduće mape stanja bi trebale odražavati pravila za stvaranje vitke proizvodnje:

• 
  Organizujte protok prema vremenu takta
• 
  Stvorite kontinuirani protok gdje god je to moguće
• 
  Kada se kontinuirani tok ne može proširiti uzvodno, koristite "supermarkete" za kontrolu proizvodnje
• 
  Pokušajte informirati raspored potrošnje za čak jedan proizvodni proces
• 
  Uskladite proizvodnju različitih proizvoda
• 
  Povećajte obim proizvodnje
• 
  Razvijte sposobnost obavljanja „svakog dijela svakog dana“ (zatim svake smjene, svakog sata; ili svakog paketa ili palete), izvršavajući procese uzvodno od procesa pejsmejkera. Općenito, ili serijski volumeni ili FDC-ovi se bilježe u listama parametara procesa. KDK znači “svaki detalj svaki... (sedmica/dan/smjena/sat/pitch/takt).” FDC parametar pokazuje koliko često se proces rekonfigurira za proizvodnju svih varijanti dijelova.

O tome kako napraviti mapu toka vrijednosti.

Ovo korak po korak vodič na mapiranju trenutnog stanja vašeg toka vrijednosti, prvi korak u vašem radu za postizanje idealnog stanja vašeg toka vrijednosti i istinski lean sistem upravljanja. Vaša trenutna mapa toka vrijednosti rezultat je tima ljudi uključenih u proces, stvarni proces, a ne stručnjaka zaključanog u prostoriji sa hrpom dokumenata procesa.

• odabir proizvoda (familije proizvoda) za pravljenje mape
• sistem notacije mape tokova vrijednosti
• definisanje granica procesa
• korake procesa
• tokovi informacija
• procesni podaci
• kalkulacije za popunjavanje vremenske skale
• više dobavljača i potrošača
• interpretacija podataka
• sljedeći koraci (idealne i buduće mape stanja)

Šta je mapa toka vrijednosti (VSM)

Vaša mapa toka vrijednosti predstavlja tok materijala od dobavljača do kupca kroz vašu organizaciju, kao i protok informacija. Omogućava vam da jednim pogledom vidite kašnjenja u vašem procesu, sve prepreke i višak zaliha. Vaša trenutna mapa toka vrijednosti je prvi korak u radu ka postizanju idealnog stanja vaše organizacije.

Kako napraviti mapu toka vrijednosti?

Izgradnja mape toka vrijednosti je timski rad i trebao bi uključiti predstavnike svih dijelova procesa koji se opisuje. Ovaj rad bi trebao voditi i voditi stručnjak koji ima iskustvo u mapiranju tokova vrijednosti. Mapa toka vrijednosti je napravljena ručno, "olovkom" (možda ćete morati napraviti privatne promjene i prilagođavanja) na A3 listu. Bolje je to uraditi ručno i uključiti kompletan tim u ovaj posao, umjesto da sve podatke dajete stručnjaku i čekate da se vrati sa gotovim rezultatom.

Vodič korak po korak za izgradnju mape toka vrijednosti

Odaberite proizvod ili porodicu proizvoda

Prvo, morate odlučiti koju kartu toka želite da napravite, a u kompaniji koja proizvodi razne proizvode, ima malo posla. pripremni rad da odredite za koji proizvod ili porodicu proizvoda ćete napraviti mapu. Možemo odlučiti da napravimo mapu za proizvode koji imaju najveći obim ili ostvaruju najveći prihod, ili možemo pogledati miks proizvoda iz strateške perspektive da vidimo s čime ćemo morati najviše raditi u budućnosti, ili možemo biti vođeni željama naših potrošača.

Ako imamo širok asortiman proizvoda, možda bismo željeli započeti s analizom familije proizvoda, ovo je jednostavan pregled naših proizvoda i kroz koje procese prolaze. Nije potrebno analizirati cijeli asortiman da biste odlučili koje proizvode analizirati, koristite Pareto princip (za obim proizvodnje u jedinicama, u novcu ili oboje). Ova analiza nam može pomoći da grupišemo proizvode koji se kreću kroz naše procese istim rutama. Zatim možemo fokusirati našu mapu toka vrijednosti ili na jedan proizvod ili na porodicu proizvoda koji slijede istu rutu.

Sistem notacije mape tokova vrijednosti

Slika prikazuje najčešće korištene simbole mape tokova vrijednosti i njihovo značenje. Ne morate koristiti ove specifične znakove. Ako imate simbole koji su prikladniji za vaše procese i lakše ih je razumjeti, onda ih koristite.

Granice procesa

Moramo definirati granice mape, većina mapa tokova vrijednosti teče kroz organizaciju od dobavljača do kupca i to bi trebali biti prvi blokovi koje stavite na mapu da ograničite proces. Možete kreirati mapu toka vrijednosti za cijeli lanac opskrbe, u kojem slučaju početne i završne točke za vašu mapu procesa mogu biti sirovi materijal i krajnji korisnik, u kom slučaju umjesto korištenja blokova koji opisuju korake procesa, koristite blokove opisujući pojedinačne kompanije.

Koraci procesa

Nakon što ste uspostavili svoje granice procesa, morate definirati korake procesa za vašu kartu. Neki ljudi preporučuju prolazak kroz proces od kupca nazad do dobavljača, ili predlažu neki drugi način, ali iskreno, nije bitno kako ćete to učiniti.

Procesni koraci su različite operacije koje se izvode na proizvodu, koje se obično odvijaju na jednom mjestu i imaju jednu ulaznu tačku za sirovinu i jednu izlaznu tačku za gotov poluproizvod ili proizvod. Ne rastavljamo svaku operaciju na zasebne zadatke, postoje druge tehnike opisa procesa, kao što je dijagram toka, koje su bolje prilagođene za analizu ovog nivoa detalja.

Dodajte tok informacija vašoj mapi toka vrijednosti

Jedna od karakteristika koja razlikuje VSM od većine drugih metoda opisa procesa je uključivanje toka informacija u mapu. Moramo dodati informacije na kartu o tome kako kupac naručuje proizvod, učestalost i način prijenosa informacija i kako to dalje prenosimo našim dobavljačima. Također dodajemo detalje o tome kako prosljeđujemo informacije o zahtjevima kroz naše procese kako bismo osigurali da proizvodimo upravo ono što je potrebno kupcu.

Prikupljanje podataka procesa

Sada moramo malo razmisliti i poraditi na tome da tim prikupimo podatke o učinku za svaki korak procesa. Evo tipičnih podataka koji se obično prikupljaju:

• dionice
• vrijeme ciklusa (koliko vremena je potrebno za izradu jednog artikla/jednog proizvoda
• vrijeme promjene (sa zadnjeg dobrog artikla na sljedeći dobar artikl)
• dostupnost (spremnost opreme za rad)
• broj operatera
• radne smene
• neto raspoloživo radno vrijeme
• stopa kvarova
• veličina paketa/veličina palete
• veličina parcele

Odaberite mjerenja koja su relevantna za vaš proces i zabilježite stvarne podatke sa radnog mjesta, pokušajte izbjeći "istorijske" podatke gdje god je to moguće, prikupite podatke sami. Ako koristite podatke o vremenskom periodu i druge podatke iz "sistema" da biste uštedjeli vrijeme, označite ove podatke i osigurajte da se vratite i potvrdite ove informacije tokom rada. Zabilježite ove podatke u “blok podataka” na mapi toka vrijednosti.

Rezerve

Zalihe i prekomjerna proizvodnja su dvije najveće od sedam vrsta otpada, a nastaju kada imamo problema u procesu proizvodnje. Koristimo višak zaliha kako bismo se zaštitili od problema koji se javljaju u procesu, tako da moramo biti pažljivi o tome kako prikupljamo podatke o zalihama. Kada pažljivo prebrojavate inventar kako biste popunili svoju mapu, nije iznenađujuće pronaći palete inventara na čudnim mjestima zbog prethodnih problema ili nepredviđenih okolnosti.

Vremenska skala

Popunjavamo vremensku skalu da bismo dobili informacije o ukupnom trajanju procesa i prometu zaliha u procesu; Koristimo inventar između svakog para faza i dnevnu potražnju za izračunavanje broja dana zaliha i stavljamo ove podatke na vrh vremenske skale, što će nam omogućiti da izračunamo ukupno vrijeme isporuke. Tada su vremena ciklusa za jednu stavku (proizvod) za svaku fazu naznačena na dnu vremenske skale, a sva se mogu sabrati kako bi se izračunalo vrijeme obrade.

U ovom trenutku, tipičan rezultat će biti vrijeme isporuke od nekoliko dana do nekoliko sedmica, s vremenom obrade od samo nekoliko minuta, naglašavajući koliko je otpada prisutno u našem sistemu.

Ovo će nam dati puna mapa trenutno stanje toka vrijednosti. Sada pravi posao može početi.

Više dobavljača i kupaca u mapi toka vrijednosti

Gore napravljena mapa toka vrijednosti je čisto obrazovni primjer mape s jednim kupcem i jednim dobavljačem. Mnogo češće imamo posla sa mnogim dobavljačima i klijentima, a možda će biti potrebno povući više od jedne druge ugovorne strane. U ovom slučaju, proces ostaje isti, ali kada računate vrijeme na vremenskoj skali, koristite najgori slučaj inventara. Ako imate mnogo dobavljača, ima smisla fokusirati se na najvažnije dobavljače i grupirati ih u slične grupe, kao što su „pričvršćivači“.

Vjerovatno ćete i dalje moći predstavljati više kupaca kao jednog, ili, ako je prikladno, kao grupe kupaca sa sličnim zahtjevima, kao što su "sedmična narudžba" ili "mjesečna narudžba".

Tumačenje mape toka vrijednosti

Prekretni blokovi podataka i vremenska linija sadrže mnogo informacija o našem procesu, u jednom dokumentu možete vidjeti lokaciju problematičnih područja kao što su:

• višak zaliha
• dugo vrijeme ciklusa
• niska dostupnost
• prekomjerno vrijeme promjene
• nizak kvalitet / puno prerade

Mapiranje idealnog i budućeg stanja toka vrijednosti

Gore navedeni problemi mogu se rješavati jedan po jedan, ali ono što nam je zaista potrebno je vizija stanja koje želimo postići kako bismo svoje napore mogli usmjeriti na postizanje dogovorenog “idealnog stanja”. Predvođen stručnjakom, tim mora mapirati idealno stanje toka vrijednosti. Ova mapa bi trebala opisati ono što bi trebao biti apsolutni idealan proces za postizanje, a o tome bi trebalo da se složi više rukovodstvo kao krajnji cilj vašeg napora na mapiranju tokova vrijednosti. Ovo idealno stanje će postati, prije, jedna ćelija, za razliku od funkcionalnih jedinica izoliranih jedna od druge različitim dijelovima tvornica sa svakodnevnom (a možda i češće) isporukom do klijenta i od dobavljača. Kanbani se mogu koristiti za uklanjanje potrebe za planiranjem i rasporedom, ali postoje mnoge druge ideje koje vrijedi razmotriti.

Nakon što uspostavite svoje idealno stanje, možete početi planirati kako biste postigli svoju ukupnu viziju onoga što želite da proces bude. Najjednostavniji način da to učinite je planiranje niza poboljšanja, od kojih svako traje 2-3 mjeseca, a možete koristiti svoju mapu toka vrijednosti da biste komunicirali šta želite da radite. Koristite kaizen simbol poboljšanja na vašoj trenutnoj mapi stanja da istaknete područja koja želite poboljšati, na primjer, smanjivanjem vremena konačnog postavljanja testa sa 20 minuta na 5 minuta, vaša želja za implementacijom namjeravanih poboljšanja postat će buduće stanje mape toka vrijednosti . Možda će vam trebati nekoliko iteracija mape budućeg stanja prije nego što konačno dođete do svog idealnog stanja.

Napišite svoja pitanja i komentare u komentarima ispod.

Originalni članak “Kreiranje mape toka vrijednosti”. Informacije o autoru dostupne su na istoj stranici.

Postoji jedna tehnika optimizacije u Lean proizvodnom sistemu koja mi se jako sviđa i sa kojom sada želim da vas upoznam. To se zove mapiranje toka vrijednosti, što se ne prevodi dobro na ruski. Najbolji službeni prijevod koji sam našao je mapa toka vrijednosti, iako mapiranje nije mapa u ovom kontekstu, već prije „mapiranje“.

Ali ovo nije poenta u budućnosti ću ovu metodu zvati VSM (iz mapiranja toka vrijednosti) radi kratkoće.

VSM je tehnika koja je prvobitno izmišljena u Toyotinom Lean sistemu za analizu protoka materijala i informacija. Toyota je koristila ovu metodu kako bi maksimizirala brzinu procesa stvaranja proizvoda od trenutka kada se nešto zatraži do trenutka kada je isporučeno potrošaču.

Kao i gotovo sve ostalo iz Toyotine Lean proizvodnje, VSM je zaživio u drugim industrijama, uključujući industriju razvoja softvera. Zapravo, VSM se može koristiti za optimizaciju bilo kojeg procesa i može se koristiti bilo gdje od programiranja do upravljanja otpadom.

Osnovna ideja VSM-a je vrlo jednostavna. Morate istaknuti konačni proizvod koji kreirate. I također prvi korak koji poduzimate da kreirate proizvod. Nakon toga crtate dijagram kako se krećete od prve aktivnosti do stvaranja konačnog proizvoda. Kvadrati u takvom dijagramu su faze ili događaji, a linije između njih su veze između faza.

Svaka faza traje određeno vrijeme, ali prijenos podataka ili materijala između faza također zahtijeva vrijeme, tako da morate voditi računa o vremenu provedenom u obje faze i prijelazima. Nakon što je takav dijagram nacrtan, ovo je gotovo mapiranje toka vrijednosti. Odmah će vam pokazati gdje gubite vrijeme u procesu stvaranja proizvoda i koliko vremena provodite radeći, a koliko čekajući. Glavni cilj kreiranja VSM-a je minimiziranje kašnjenja tokom procesa razvoja. Ovo se može učiniti vrlo jednostavno analizom rezultirajućeg VSM kola.

Teško je to riječima opisati, ali na primjeru je lako razumjeti, pa ću napisati primjer iz života.

Jednom smo razgovarali s jednim Agile konsultantom i on je ispričao priču, nakon čega sam se zaljubio u VSM i počeo ih koristiti. I ovo je ono što je rekao.

Nekada kompanija koja se bavila razvojem malih kompjuterske igrice, pozvali su ga da implementira Agile razvojne metode u njihovoj kompaniji. Kompaniji je to bilo potrebno kako bi brže izbacili igre na tržište, jer su, iako su napravili mnogo igara, uvijek kasnili na tržište, puštajući igre nakon svojih konkurenata.

Ovaj konsultant je aktivno krenuo u posao, uveo Agile u razvojni odjel, naučio programere i testere da rade brže i bolje, uveo automatizirano testiranje itd.

Bilo je potrebno mnogo vremena, truda i stotine hiljada dolara, ali šta se na kraju dogodilo?

Kao rezultat toga, uspio je ubrzati razvoj igara ove kompanije za trećinu i U prosjeku, igra je sada u razvoju od 3 mjeseca, ali 2. Samo neverovatno dostignuće, zar ne?

Ali ne. Kompanija je i dalje zaostajala za konkurentima, jer je od osmišljavanja koncepta igre do njenog izlaska prošlo više od godinu dana!

Tek tada je konsultant shvatio da je optimizovao nešto potpuno pogrešno.

Uzeo je komad papira i nacrtao VSM za početnu situaciju. Ispostavilo se da kada neko generiše ideju nova igra u ovoj kompaniji, zatim je završio u spremištu ideja (wiki ili mrežni folder, nije bitno). Osoba je u prosjeku potrošila jedan dan na pisanje i razvijanje ideje.

Jednom svaka 3 mjeseca sastajala se posebna komisija i cijeli dan raspravljala o idejama iz repozitorija, odbijajući one najneodrživije i birajući one koje bi mogle funkcionirati. Bilo je mnogo ideja, a o njima su raspravljali glavni ljudi u kompaniji, tako da se to radilo rijetko i dugo.

Odabrane ideje su zatim označene kao prikladne i prebačene u odjel poslovnog planiranja. Red ideja za to odeljenje bio je velik; oni su nevoljko odbijali prijave, a istovremeno su bili zauzeti drugim stvarima. Imali su mali pritisak na rokove, tako da su ideje čekale u prosjeku još 3 mjeseca na evaluaciju. Kada je ideja došla u poslovni odjel, odjel se njome bavio u prosjeku 4 dana i mogao je odbiti ideju ili je prepoznati kao isplativu i svrsishodnu.

Ideje odobrene od strane poslovnog odjela zatim su otišle u odjel za pretprodukcijske radove, koji je pripremio grafički dizajn i razvio kompletan scenarij igre. Ovaj odjel je također radio nekoliko predprodukcija u isto vrijeme i također je imao nekoliko odobrenih ideja u redu. Dakle, trebalo je oko mjesec dana za razvoj dizajna i oko 2 mjeseca za čekanje.

Konačno, nakon što su dizajn i scenario igre bili spremni, ona je otišla u sam razvojni odjel, čiji je rad optimizirao ovaj konsultant. U ovom odjeljenju igra je rađena po gotovom scenariju 3 mjeseca prije njegovog dolaska. Uspio je smanjiti ovaj period na 2 mjeseca. Ali u isto vrijeme, odjel je razvijao nekoliko igara u isto vrijeme, tako da je u prosjeku dizajnirana igra čekala još 2 mjeseca da počne sa razvojem.

Konačno, razvijena igra je otišla u odjel za izdavanje, koji ju je pripremio za izdavanje i objavio u roku od nekoliko dana.

Koje probleme možemo vidjeti iz ovog VSM-a?

To vidimo od trenutka kada je ideja osmišljena do isporuke gotov proizvod(igre) do klijenta je trebalo oko 14 mjeseci. Istovremeno, pravi posao je završen za 4 mjeseca i 6 dana, a ostalo vrijeme se čekalo.

Kao rezultat toga, kompanija je uvijek zaostajala za svojim konkurentima, koji su brže objavljivali igre i bolje hvatali tržišne uslove.

I konsultant je shvatio da je potrošio mnogo vremena i novca i smanjio ovaj period za samo mesec dana!

Bio je dovoljno odgovoran da sa ovim papirom dođe direktoru kompanije, objasni mu za VSM i pokaže da su bili u krivu od samog početka.

Direktor nije bio glup, pa su upravo tamo skicirali novi VSM koji bi im omogućio da se igre plasiraju na tržište 8 mjeseci brže!

Šta je optimizirano u novom procesu?

Glavna stvar koja je odlučena je da ima što manje projekata u simultanom razvoju. I zbog toga smanjite vrijeme za razvoj novih projekata.

Odlučeno je da se ideje ne akumuliraju u skladištu dugo vremena, već da se sastaju svake 2 sedmice i razgovaraju o njima. Kao rezultat toga, o manje ideja će biti potrebno razgovarati, potrebno je manje vremena i rezultat će biti manje odobrenih ideja (1-2). To znači da već sljedećeg dana odjel za poslovne studije izvodljivosti može početi raditi s ovom idejom. Kako ovaj odjel ne mora paralelno raditi na nekoliko ideja, ubrzava se i njegov rad. Takođe su poslovni razvoj novih igara postavili kao najveći prioritet u ovom odjelu, tako da ih druga pitanja ne odvlače od ovoga.

Dalji proces se smatra već dobro optimizovanim uz pomoć Agile implementacije i ostavljen je nepromijenjen (smanjena su samo kašnjenja, jer je bilo manje igara u redu za izvršenje).

Kao rezultat toga, ovaj proces nam je omogućio da smanjimo vrijeme za razvoj igre na 6 mjeseci. Stvarni rad nije trajao duže od 4 mjeseca, već nešto više od tri (Agile konsultant nije uzalud pojeo svoj kruh).

Činilo se da bi tu mogli stati, ali nekoliko dana kasnije došli su na još bolju ideju.

Kao što se vidi iz novog VSM-a, odlučili su da ne gomilaju ništa (na kraju krajeva, zalihe su otpad u Lean proizvodnji). Sastajali su se svake sedmice kako bi razgovarali o novim idejama i nisu imali više od 4-5 igara u razvoju u isto vrijeme. Također su spojili odjel za dizajn i razvoj i podijelili ljude u 3 tima. Svaki tim je imao dizajnere, umjetnike, testere i programere – sve pravim ljudima razviti i kreirati igru ​​(ovo je tzv. razvojna metoda sa timovima).

To nam je omogućilo da smanjimo vrijeme utrošeno na dizajn i razvoj igara sa 4 mjeseca na 2,5! A cijeli lanac od podnošenja ideje do izdavanja nove igre sada je trajao oko 3,5 mjeseca!

Istovremeno, tu nema nikakve magije - broj igara koje je kompanija objavila tokom godine je blago porastao. Ako je ranije odjel za razvoj pravio 4-5 igara odjednom, sada je kreirao samo 3 igre odjednom, ali 2 puta brže. A glavna stvar koju je kompanija dobila promjenom nije broj igara koje se izdaju godišnje, već mogućnost da se nove igre izdaju mnogo brže, sposobnost brzog reagiranja na promjene tržišta.

I to je sve Lean ideja- kapacitet sistema može ostati isti, ali se brzina reagovanja na promjene mora stalno povećavati - to je jedini način rada na tržištu koje se brzo mijenja.

Primjer koji sam raspravljao u ovom članku više se odnosi na upravljačku stranu razvojnog procesa. Ali ista stvar se može učiniti u svakodnevnom radu svakog stručnjaka - od programera do umjetnika.

Sve što trebate znati je lanac od prve akcije do konačnog rezultata. Pa, trebat će vam i snažna želja da uklonite kašnjenja i očekivanja od svog posla.

Na primjer, programer može optimizirati vrijeme od promjene koda do primanja gotovog instalatera s proizvodom koji sadrži ovu promjenu. Ili čak i prije nego što dobijete instalatera koji je prošao sve testove u automatizaciji testiranja, ako ga imate.

Ili programer može stalno razmišljati i optimizirati vrijeme od prijema korisničke priče (zadatka) do primanja verzije gotovog proizvoda sa ovom funkcijom.

Slobodni umjetnik može optimizirati vrijeme od prijema zadatka od kupca do primanja novca za obavljeni posao.

Šteta što VSM uglavnom koriste menadžeri, a ponekad i menadžeri, ali ga tehnički stručnjaci nezasluženo ignoriraju - pokušao sam popuniti ovu prazninu ovim člankom.

Mapiranje toka vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje materijalne i informacijske tokove neophodne za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Mapa tokova vrijednosti omogućava da se odmah uoče uska grla toka i, na osnovu njene analize, identifikuju svi neproduktivni troškovi i procesi, te razvije plan poboljšanja.

Mapiranje– vizualizovani opis u određenom obliku toka (materijalnog, informacionog) kreiranja vrednosti poslovnog procesa. Mapiranje se vrši u terminima „kako jeste“, „kako bi trebalo biti“ i „kako će biti“.

Koristeći ovaj alat, kreira se mapa toka vrijednosti koja će jasno identificirati vrijeme stvaranja vrijednosti i gubitak koji postoji u toku vrijednosti.

Mapa toka kreiranja je alat koji se može koristiti za prikaz tokova materijala i informacija tokom kreiranja vrijednosti. Vrijeme za stvaranje vrijednosti smatra se vremenom koje je potrebno da se završi posao koji transformiše proizvod tako da su potrošači spremni da ga plate. Tok vrijednosti su sve aktivnosti (koje dodaju vrijednost i one koje ne dodaju vrijednost) potrebne za proizvodnju proizvoda.

Nažalost, praksa pokazuje da gubici u našoj zemlji čine lavovski dio procesa, njihova veličina dostiže 80% - ovo je polje aktivnosti Kaizen sistema: kontinuirano poboljšanje; način težnje ka izvrsnosti kroz eliminaciju otpada; prijedlozi za otklanjanje gubitaka.

Svima je poznato da potrebe potrošača stalno rastu, što znači da je i proces poboljšanja kontinuiran, jer je usmjeren na pretvaranje potreba potrošača u specifične proizvode.

Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

1. Dokumentiranje trenutne mape stanja

U ovoj fazi se stvara detaljan opis proces kreiranja bilo kog proizvoda (ili familije proizvoda) sa naznakom svih operacija i stanja, potrebnog vremena, broja radnika, protoka informacija itd.

2. Analiza toka proizvodnje

Svrha izrade mape trenutnog stanja je da se identifikuju: akcije koje stvaraju bilo koju potrošačku vrednost i akcije koje je ne stvaraju.

Od ovih potonjih, neke mogu biti neophodne i ne mogu se eliminisati (na primjer, računovodstvo), takve aktivnosti treba optimizirati što je više moguće, druge se mogu smanjiti ili optimizirati (na primjer, transport ili skladištenje). Da bi se to postiglo, razjašnjavaju se zahtjevi kupaca za kvalitetom i svojstvima proizvoda. Utvrđuju se karakteristike proizvoda koje se ne mogu mijenjati ni pod kojim okolnostima i karakteristike koje se mogu mijenjati po dogovoru. Samo na osnovu takvih informacija može se tačno utvrditi gdje se stvara vrijednost kupaca, a gdje ne.

3. Kreirajte buduću kartu stanja

Mapa budućeg stanja odražava idealno stanje nakon implementacije svih planiranih promjena. Identificiraju se i skriveni gubici s ciljem njihove naknadne eliminacije.

4. Izrada plana poboljšanja

Određivanje metoda za prelazak u buduće stanje, zadavanje konkretnih zadataka, rokova i odgovornih za implementaciju.