Lean minőségirányítási technológia. Mi a lean termelés és mivel eszik? A lean módszertan üdvözli a munkatársak közötti folyamatos ötletcserét

A Lean technológiák - az úgynevezett lean gyártási technológiák - alkalmazásának története több évtizedes múltra tekint vissza. Ennek ellenére mindenhol, különösen hazánkban, a Lean rendszert kizárólag újnak tekintik, és nem teljesen alkalmazható az európai és amerikai, de még inkább az orosz valóságra. Szokták mondani, hogy csak a monoton tevékenységekhez és az engedelmességhez szokott japán munkások képesek elsajátítani a Lean munkát: ritmusos, pontos, csapatmunkán alapuló munkát. És egyúttal személyesen is részt vesz az egyes folyamatok, minden munkahely folyamatos fejlesztésében. Sok más termelési és üzletfejlesztési módszerhez hasonlóan a Lean technológiák koncepciója is sokat beszél arról, hogy mit kell tenni, de nem ad választ arra a kérdésre, hogy hogyan kell csinálni. Mindazonáltal bármely technika gyakorlati megvalósítása során sürgősen sok technikai probléma megoldására van szükség. Ez a könyv megmondja, hogyan kell ezt minimális veszteséggel megtenni.

Sorozat:üzletember könyvtár

* * *

a literes cég által.

Második fejezet. Lean - technológia. Az ötlettől a megoldásig

Ahhoz, hogy a Toyota gyárait kihozzák a gödörből, valami rendkívülire volt szükség, nem csupán szabályokra és eljárásokra, hanem egy új filozófiára, amelyet a vállalatnál az autók gyártásában részt vevő összes személy támogat. A lean technológia egy ilyen varázspálca lett. A lean egy folyamatos tevékenység a vállalat versenyképességének javítására. A Lean rendszer célja, hogy bővítse az alkalmazottak problémamegoldó képességét, és energiájukat és elméjüket a vállalat javára irányítsa. Így ideális esetben egy olyan vállalatnál, ahol a Lean technológiákat veszik alapul, egyszerre válik sikeresebbé maga a vállalat és minden alkalmazottja.

A lean megközelítés működik, első ránézésre rendkívül egyszerű. Először is meg kell találni azokat az akadályokat, amelyek gátolják a vállalat versenyképességének növekedését. Ezt követően - annak felmérésére, hogy ezek az elzáródások leküzdhetők, csökkenthetők vagy megkerülhetők-e. Sőt, nem egyszeri, egyszeri akciót, nem az egyes alkalmazottak vagy vezetők kreatív impulzusát tervezik, hanem egy hosszú folyamatot, amelyben egyformán részt vesznek a cégtulajdonosok és a legalacsonyabb képzettséget igénylő munkakörökben dolgozó hétköznapi munkavállalók is. .

Értékek és veszteségek

Lényegében a Lean technológiáknak minden vállalatnak értéket kell teremtenie. És tegyen meg mindent annak érdekében, hogy a gyártási költségeket a létrehozásuk során csökkentse.

Az érték csak az a termék vagy szolgáltatás, amelyet a fogyasztó meg akar vásárolni, és ennek előállítási folyamata általában a teljes technológiai lánc, kezdve az alapanyag szállítótól a tényleges vásárlóig. Különös figyelmet fordítanak a tervezésre és irányításra, a gondos minőség-ellenőrzésre, az osztályok közötti kényelmes és hatékony információcserére. A lean menedzsment a termelés átfogó optimalizálása. Íme a megközelítés alapelvei:

az értéket teremtő folyamatokat folyamatosan optimalizálni kell;

az értéket nem hozó, de ugyanakkor szükséges folyamatokat teljes minimumra kell csökkenteni;

a veszteségeket teljesen meg kell szüntetni!

A fő különbség a hagyományos megközelítéshez képest az, hogy általában a tárolási költségek, valamint a rossz minőségű termékekhez kapcsolódó összes költség a fogyasztó pénztárcájára hárul.

Így a lean gyártási rendszer alkalmazásakor a vállalat teljes munkája műveletekre és folyamatokra oszlik. Vagy hozzáadhatnak értéket, vagy nem. A menedzsment feladata olyan folyamatok és műveletek szisztematikus csökkentése, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára.

Hogyan lehet ezt megtenni?

Vállalkozást úgy kell létrehozni, hogy egy adott termék a menedzsment három fő szakaszán menjen keresztül:

szervezési vagy technikai problémák kiküszöbölése;

a termelésen belüli és kívüli információk kezelése;

nyersanyagokat végtermékké alakítani.

Ezután úgy kell megszervezni a folyamatot a termelésben, hogy az értékteremtés a lehető leghatékonyabb legyen.

És kezdje el csökkenteni az ötlet kidolgozása és a késztermékek megjelenése közötti időt. A karcsú gyártás lehetővé teszi bármely termék gyártási sorrendjének korlátozások nélküli megváltoztatását, ezáltal rendkívül rövid időn belül a kereslet és a piaci feltételek változásaira való reagálást.

Nem szabad elfelejtenünk, hogy a fejlesztési folyamat végtelen. A fogyasztói igényeknek megfelelő termék megalkotásával a lean gyártás egyik fő posztulátuma felé közelítünk - a kiválóságra kell törekednünk.

Minden vállalkozás több blokkból álló rendszer: "termelés - menedzsment - pénzügyi áramlások - értékesítés", és a fejlesztés és a végeredmény közötti idő csökkentésének fő funkciója a termelés. Ezért a termék létrehozásának folyamatának javítása az üzletfejlesztés alapja.

Ehhez olyan műszaki problémákat kell felállítani és megoldani, amelyek lehetővé teszik a hibák kiküszöbölését, a termelékenység növelését és a költségek csökkentését. És a végén - a veszteségek csökkentése érdekében.

A "muda" egy speciális japán szó, amely a pazarlásra, pazarlásra utal, vagyis minden olyan tevékenységre, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre.

A japánok hozzászoktak a spóroláshoz, egy kis Japán sziget természeténél fogva ez megvan. Képességüket kiterjesztették a nagyüzemi termelésre is.

A lean alapelvei

A világ már régóta megértette, hogy a Toyota egyedülálló technológiával rendelkezik – ideális módszer a munkafolyamat helyes megszervezéséhez. De ahelyett, hogy ezt a titkot biztonságban tartotta volna, a Toyota elkezdte a TPS népszerűsítését tanácsadással és képzéssel.

A mai napig sokat írtak és mondtak a TPS alapelveiről. De a Toyota még mindig csak egy. Végül is több mint fél évszázaddal ezelőtt kezdte népszerűsíteni rendszerét.

A Toyota gyártási rendszere 14 alapelvet tartalmaz. De nem elég 14 pontot megjegyezni ahhoz, hogy a vállalkozás működjön. A TPS mindenekelőtt egy bizonyos filozófia.

Fél évszázaddal ezelőtt Eiji Toyoda vezetőként azt mondta, hogy a Toyota gyárai számára sokkal fontosabb az, hogy egy autót hogyan készítenek, mint a tervezést. És az élet megerősítette ennek a megközelítésnek a helyességét.

Mert a megfelelő folyamat előbb-utóbb automatikusan a megfelelő eredményhez vezet.

Tehát a TPS 14 alapelve.

Első. Hosszú távú előny: Most veszteségeket vállalhat egy nagy hosszú távú cél elérése érdekében.

Második. A termelési folyamatnak mindig folyamatosnak kell lennie.

Harmadik. Kanban: a termelést a just-in-time alapon szervezik, közbenső készletek tartása nélkül.

Negyedik. Heijunka: a termelési terhelés egyenletes elosztása a technológiai folyamat minden szakaszában.

Ötödik. Andon és jidoka: a gyártás automatikus leállítása meghibásodások, hibák észlelése esetén, a rendszerszintű hiányosságok kijavítása érdekében.

Hatodik. A felhalmozott tudás tárolása: az elért eredmények mércévé váljanak.

Hetedik. Vizuális vezérlés: néha egy egyszerű izzó fontosabb, mint egy teljes monitor.

Nyolcadik. Csak jól bevált technológiák vezethetők be a gyártásba.

Kilencedik. Nevelnie kell saját vezetőit a cégben, őszintén a vállalat iránt.

Tizedik. Olyan munkacsoportok kialakítása és fenntartása, amelyekben minden alkalmazott elkötelezett a vállalat iránt.

Tizenegyedik. Tisztelet és fejleszt más cégeket, például beszállító partnereket.

Tizenkettedik. Genchi genbutsu: a helyzet elemzése és a döntések meghozatala előtt a vezetőnek mindent a saját szemével kell látnia.

Tizenharmadik. Nemawashi: kollektív döntéseket csak a többség beleegyezése után szabad meghozni, de azonnal be kell vezetni a termelésbe.

Tizennegyedik. Hansei és kaizen: a termelés és a menedzsment bármely folyamata folyamatosan elemezhető és fejleszthető.

Filozófia Kaizen

A Kaizen szó szerint azt jelenti, hogy japánul "változtatás jobbra".

A termelésben dolgozó japánok ezen a szón a folyamatos fejlesztést értik, amelyben mindenki részt vesz, a menedzsertől a dolgozóig.

Ez egy nagyon teljes koncepció, amely mellett nem lehet elmenni, és amelyet részletesen megvizsgálunk. A japánok általában úgy vélik, hogy a munkahelyi vagy a mindennapi élet helyzetének bármilyen változása már Kaizen.

Például, ha meg akarta tisztítani az asztalát, és az 5S eszközt használta (amiről később lesz szó), és egy idő után rájött, hogy a módszer szerinti tisztítás túl sok időt vesz igénybe. A legkézenfekvőbb módja az, hogy mindent eldobunk, és visszatérünk a régi rendetlenséghez. Vagy menjen a másik irányba, elemezze a nehézségek okait, helyezzen el egy kisebb asztalt, vagy szerezzen be egy speciális polcot a papírok tárolására. A tisztítási idő csökkent. Ezután színkódolja a dokumentumokat, megtanulja, hogy ne szemetelje a dokumentumokat, és nem kell rendet raknia. Így a végtelenségig fejlesztheti a munkahelyét, és vele együtt magát. Ez lesz a Kaizen filozófia működésben az Ön személyében. Hiszen folyamatosan haladsz előre, és minden tökéletességre fordított perc ezúttal később visszatér. A fejlesztés folyamata abból áll, hogy folyamatosan sok apró fejlesztést hajtunk végre, amelyek erőteljes hatást keltenek.

Nyugaton gyakran inkább forradalmat csinálnak. Teljesen megváltoztatva mindent egyszerre. Miért csináljon apró dolgokat, ha vadonatúj felszerelést vásárolhat, és előnyhöz juthat?

De a gyártási folyamat és minden vállalatnál szinte teljes egészében az aktuális és rendszerszintű problémák megoldásából áll, amelyek bemutatásával a technológia, a nyersanyagok, a szállítás, a partnerek és sok más tényező nem fárad el. E nehézségek elleni háborúban telik el a vezetők és a munkások munkanapja. De sajnos a kemény munka ellenére a problémák nem csökkennek. A jelenlegi feladatmegoldó tevékenység ritkán teszi lehetővé, hogy fejlesztésre fordítsanak időt. A japánok a Kaizent használva emlékeztek a józan észre, és rájöttek, hogy könnyebb, fokozatosan fejlesztve a rendszert, egyszer s mindenkorra megbirkózni a feladattal, mint nap mint nap foglalkozni a következményekkel. A japánok nyertek. Hasonló módon találtak megoldást más problémákra is. Ezt az értelmes megközelítést Kaizen filozófiának nevezik.

A bevezető rész vége.

* * *

A következő részlet a könyvből Lean filozófia. Lean Manufacturing at Work and Home (Andrew Stein, 2014) könyves partnerünk biztosítja -

Sovány(Lean production, Lean production) egy szervezet irányítási megközelítése, amelynek célja a munka minőségének javítása a veszteségek csökkentésével. Ez a megközelítés a tevékenység minden területére kiterjed – a tervezéstől és a gyártástól a termékmarketingig.

A karcsú gyártás (Lean system) alapelveit japán cégek dolgozták ki az 1980-as évek végén és az 1990-es évek elején.

A Lean rendszerszemlélet célja, hogy csökkentse azokat a tevékenységeket, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a termékhez annak teljes életciklusa során.

A legtöbb japán menedzsment-megközelítéshez hasonlóan a Lean-t is filozófiának, rendszernek és eszköztárnak tekinthetjük. A Lean rendszer alapelvei állandó, hosszú távú munkát jelentenek a minőség javítása és a veszteségek csökkentése érdekében. E célok eléréséhez minőségi eszközöket használnak. A lean termelés elveinek bevezetése a kidolgozott módszerek alapján történik.

A karcsú gyártás alapelvei

A „lean gyártás” megvalósításához meg kell értenie ennek a rendszernek az alapelveit. Önmagukban meglehetősen egyszerűek, de megvalósításuk sok erőfeszítést igényel a szervezettől.

A Lean rendszer fő alapelvei a következőképpen fogalmazhatók meg:

• határozza meg, hogy a végfogyasztó szempontjából mi teremti meg a termék értékét. Sok olyan tevékenység lehet egy szervezetben, amely nem fontos az ügyfél számára. Csak ha egy szervezet pontosan tudja, mire van szüksége a vevőnek, akkor tudja meghatározni, hogy mely folyamatok értékorientáltak és melyek nem.
• meghatározza az összes szükséges intézkedést a termelési láncban, és megszünteti a hulladékot. A munka optimalizálása és a veszteségek azonosítása érdekében részletesen le kell írni az összes műveletet a megrendelés beérkezésétől a termékek fogyasztóhoz való eljuttatásáig. Ily módon azonosíthatók a folyamatfejlesztés lehetséges lehetőségei.
• átrendezheti a termelési lánc tevékenységeit úgy, hogy azok egy munkafolyamatot képviseljenek. A folyamatokban a műveleteket úgy kell felépíteni, hogy a műveletek között ne legyen várakozás, leállás vagy egyéb veszteség. Ez folyamatok újratervezését vagy új technológiák alkalmazását teheti szükségessé. Minden folyamatnak olyan tevékenységből kell állnia, amely hozzáadott értéket ad a termékhez.
• csak azt tegye, amire a végfelhasználónak szüksége van. A szervezet csak olyan termékeket állítson elő, és olyan mennyiségben, amely a végső fogyasztó számára szükséges.
• Törekedjen a kiválóságra a szükségtelen tevékenységek folyamatos csökkentésével. A lean gyártási rendszer megvalósítása nem lehet egyszeri esemény. Ennek a rendszernek a bevezetése után folyamatosan javítani kell a munkát a veszteségek megtalálásával és kiküszöbölésével.

A karcsú gyártás 7 vesztesége

Bármely szervezetben előfordulhat nagyszámú veszteség, ami a munka hatékonyságának csökkenéséhez vezet. Ezek a hulladékok olyan tevékenységeket jelentenek, amelyek nem hoznak értéket a végfelhasználó számára. Ha a szervezet azonosítja és kiküszöböli az ilyen veszteségeket, akkor ez lehetővé teszi a hatékonyság növelését és ezáltal a végső fogyasztó termelési költségének csökkentését.

A karcsú gyártási rendszert megvalósító szervezet számára az a kihívás, hogy csökkentse a nem értéknövelő tevékenységeket. Ez jelentősen csökkenti a gyártási ciklust és csökkenti a gyártás végső költségét.

A „karcsúsított gyártás” 7 hulladéktípust azonosít:

• szállítás– a késztermékek és a folyamatban lévő munkák szállítását idő és távolság tekintetében optimalizálni kell. Minden egyes mozdulat növeli a sérülés, elvesztés, késés stb. kockázatát, és ami még fontosabb, minél tovább mozog a termék, annál nagyobb a rezsi. A szállítás nem növeli a termék értékét, és a fogyasztó nem hajlandó fizetni érte.
• Készletek – minél több készlet van a raktárakban és a termelésben, annál több pénz van „befagyva” ezekben a készletekben. A készlet nem növeli a termék értékét.
• mozgások – a kezelők és berendezések szükségtelen mozgása növeli az időveszteséget, ami ismét költségnövekedéshez vezet anélkül, hogy a termék értéke növekedne.
• várakozás - a folyamatban lévő és a feldolgozásra váró termékek értéknövekedés nélkül növelik a költségeket.
• túltermelés Ez a fajta veszteség a legjelentősebb az összes közül. Az el nem adott termékek előállítási költséget, raktározási költségeket, könyvelési költségeket stb.
• technológia - ez a fajta veszteség annak a ténynek köszönhető, hogy a gyártási technológia nem teszi lehetővé a végfelhasználó összes követelményének megvalósítását a termékben.
• Hibák – Minden hiba további idő- és pénzköltséggel jár.

A Lean által figyelembe vett hulladéktípusok ugyanazok, mint a Kaizen megközelítésben. Néha más típusú hulladék kerül be a Lean rendszerbe – ezek a személyzet nem megfelelő elhelyezéséből adódó veszteségek. Ez a fajta hulladék akkor fordul elő, ha a személyzet olyan munkát végez, amely nem felel meg készségeinek és tapasztalatának.

Lean Tools

A „lean Manufacturing” a japán menedzsmentben kialakított számos irányítási megközelítés logikus továbbfejlesztése. Ezért a Lean rendszer számos eszközt és technikát tartalmaz ezekből a megközelítésekből, és gyakran maguk a menedzsment megközelítések is. Elég nehéz felsorolni az összes eszközt és technikát. Ezenkívül az alkalmazott eszközök összetétele az adott vállalkozás konkrét feladatainak feltételeitől függ.

A lean gyártási eszközök részét képező fő menedzsment eszközök és megközelítések a következők:

• Just in Time (just in time) – a termelésirányítás fogyasztói igényeken alapuló megközelítése. Lehetővé teszi, hogy a megfelelő mennyiségben, megfelelő időben állítsa elő a termékeket.
• A Kaizen egy szervezetirányítási megközelítés, amely a folyamatos minőségfejlesztésen alapul. Ebben a megközelítésben az alkalmazottak rendszeresen és aktívan dolgoznak teljesítményük javításán.
• Az 5S egy fejlesztési módszertan, amely a Kaizen megközelítés része. Lehetővé teszi a munkahely rossz szervezésével járó veszteségek csökkentését.
• Az Andon egy vizuális visszacsatolási rendszer a termelésben. Lehetővé teszi, hogy minden alkalmazott láthassa a termelés állapotát, riasztást ad, ha segítségre van szükség, és lehetővé teszi a kezelők számára, hogy probléma esetén leállítsák a gyártási folyamatot.
• A Kanban egy olyan rendszer, amely szabályozza az anyagok és áruk áramlását a szervezeten belül és azon kívül - a beszállítókkal és az ügyfelekkel. Segít csökkenteni a készlet- és túltermelési veszteségeket.
• Az SMED (Single Minute Exchange of Die) egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi a nyersdarabok beszerelésével járó időveszteség csökkentését.
• Munka szabványosítása- a Kaizen megközelítés eleme. Lehetővé teszi a folyamatok dokumentálását, ezáltal alapot teremtve a teljesítmény javításához.
• A Poka - Yoke egy módszer a hibák modellezésére és megelőzésére a gyártási folyamatokban. Segít csökkenteni a gyártási hibákból eredő veszteségeket.
• Minőségellenőrző eszközök- hisztogram, rétegződés, Pareto diagram, szóródiagram, Ishikawa diagram,

  A karcsúsított gyártás alkalmazásai

  Kezdetben a „lean Manufacturing”-t az autógyárakban használták. Idővel a megközelítést a különféle iparágak körülményeihez igazították. Ma már a lean gyártást alkalmazó cégek között találkozhatunk ipari, nagyvállalatokkal, valamint a szolgáltató szektor kisvállalkozásaival és szervezeteivel.

  A Lean rendszer alkalmazása olyan tevékenységi területeken érhető el, mint:

  • logisztika (ezen a területen a „lean termelés” „lean logisztika” néven vált ismertté);
  • Banki szolgáltatások;
  • kereskedelmi;
  • információtechnológia (ezen a területen a rendszert "lean szoftverfejlesztésnek" nevezik);
  • építés (a karcsúsított termelés rendszerét „karcsúsító konstrukciónak” nevezik);
  • oktatás;
  • orvostudomány (ezen a területen a rendszert "karcsú egészségügynek" nevezik);
  • olajtermelés.

  Bármilyen területen alkalmazzák is a lean gyártási megközelítést, mindenhol bizonyos körülményekhez való alkalmazkodást igényel. Alkalmazása azonban bármely szervezetben jelentős hatékonyságnövekedést és hulladékcsökkentést érhet el.

olvas

Sok orosz vállalkozás magabiztosan alkalmazza a lean termelést vagy a lean termelést. 2017-ben egy sor GOST-t adtak ki a karcsú gyártásról, de nem minden szakember ismeri ezt a koncepciót. Fiatal szakemberek és cégek számára, akik a hatékonyság javításának legjobb módját keresik, az anyag kalauz lehet a lean termelés világába.

2 8 15/11/2018

Hogyan kezdődött az egész: a válságtól a koncepcióig

A karcsú gyártás története a Toyota válságával kezdődött. Az 1950-es években pénzügyi válság tombolt a háború utáni Japánban. Összefüggött a pénzügyi és termelési források kimerülésével. A vállalatok életben maradásának egyetlen módja a termékek minőségének javítása és a költségek csökkentése volt.

Ekkor lett a Toyota Motorgyár vezérigazgatója Taiichi Ohno, a lean gyártás koncepciójának ősa. Egyedülálló gyártási rendszert talált ki és valósított meg, amely később Toyota Production System (TPS) néven vált ismertté. Azon alapult, hogy azonosították azokat a tevékenységeket, amelyek értéket adtak az ügyfélnek, és csökkentették az általános költségeket. Ettől a pillanattól kezdve elkezdődött a Toyota aranykora, amely sikeresen belépett a világpiacra, autói ár-érték arányával meghódítva a fogyasztókat.

A 80-as évek elején a Toyota autók megjelentek az amerikai piacon. Gyorsan, váratlanul népszerűvé váltak, és elfoglalták a piac tisztességes részét a három nagy amerikai autógyártótól. Ezt követően amerikai tudósok egy csoportja James P. Wumeck és Daniel T. Jones vezetésével Japánba ment a Toyota gyárba. A Toyota Termelési Rendszerrel kapcsolatos kutatások eredményeként fogalmazták meg a lean gyártás fogalmát, és fogalmazták meg könyveikben, amelyek később bestsellerek lettek.

Bár a lean termelés és a TPS koncepciója a Toyota Production Systemre épül, és elveik nagyon hasonlóak, egyes szakértők a következőképpen különböztetik meg őket: A TPS egy cégspecifikus út, amely egyedi, a karcsú gyártás pedig módszerek, eszközök összessége. , mechanizmusok és filozófiák, amelyek ezen a tapasztalaton alapulnak, és más iparágakban is alkalmazhatók

8 fajta veszteség

Taiichi Ohno a hulladék (muda) elleni küzdelmet szorgalmazta, vagyis minden olyan tevékenység visszaszorítását, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem ad hozzáadott értéket a végfelhasználó számára. Ehhez először meg kell határoznia a hozzáadott értéket adó tevékenységeket. És ez nem mindig könnyű. Az egyéb műveletek költségeit pedig minimálisra kell szorítani.

Vegyünk egy példát a kerítés festésére. A dolgozó festéket és ecsetet vesz a raktárból, odamegy a kerítéshez, belemártja az ecsetet a festékbe, többször átfuttatja a kerítésen, megismétli a ciklust, rendszeresen tisztítja az ecsetet, műszak végén elveszi a maradékot az anyagokat a raktárba, a főnöke pedig ellenőrzi a munkát. A leírt műveletek közül csak a kerítés kimosása ad értéket a fogyasztóknak.

Taiichi Ohno a veszteségek hét fő csoportját azonosította. A nyolcadik csoportot Geoffrey Liker fogalmazta meg. Ez a fajta hulladék a karcsú gyártás számára is kanonikussá vált. Ezek a következő típusok:

1. Túltermelés. E csoport veszteségének okai a szervezet forgalomból kivont pénzeszközei, a raktárak bérlésének költségei és a felelős személyzet fizetése.
2. Várakozás a sorokban. Az ilyen típusú veszteségek fő forrásai a berendezések és a szükséges alkatrészek szállítására váró személyzet leállásaihoz köthetők.
3. Szállítás. Ezek olyan veszteségek, amelyek a termék túlzott mozgásából eredő költségekkel járnak mind magában a gyártásban, mind a beszállítóktól/fogyasztóktól (szállítási eszközök értékcsökkenése, logisztikai költségek, hibák megjelenése a szállítás következtében).
4. Értéket nem adó termelési folyamatok. Ezek olyan költségek, amelyek például a végfelhasználónak nincs szüksége olyan funkciókkal a termékhez (beépített képernyővel ellátott hűtőszekrény), vagy olyan műszaki műveletek elvégzésével, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára.
5. Felesleges készletek. Ez a fajta veszteség a termékek tárolására szolgáló raktárak bérlésének költségeihez, a felelős személyzet béréhez és a készletek eltarthatósági idejének túllépésének kockázatához kapcsolódik.
6. Extra mozgások. Ebben az esetben veszteségek keletkeznek abból a tényből, hogy a munkavállaló felesleges mozgásokkal tölti az időt a munkaterületen, keresi a szükséges eszközöket stb. A termelés egyes területein az időveszteség elérheti a 20%-ot is.
7. minőségi veszteségek. Ez a fajta veszteség magában foglalja a hibák kijavításából, a helyrehozhatatlan hibák ártalmatlanításából és a termékek szükségtelen minőségi ellenőrzéséből származó veszteségeket.
8. Veszteségek az alkalmazottak kihasználatlan kreatív potenciáljából. Összefüggenek azzal, hogy a munkavállaló olyan munkát végez, amely nem jellemző rá, vagy olyasmit végez, amelyhez nincs képessége, érdeklődése. Ezek a veszteségek leggyakrabban a munkavállalók termelési kezdeményezéseinek megtalálására és támogatására szolgáló eszköz hiányára vezethetők vissza.

A veszteségek kezelésének fő módja a lean gyártás koncepciója szerint a pulling production és a Just in time elve.

A termelési húzás elve azt jelenti, hogy a gyártás minden egyes szakaszához a rendelés a gyártási folyamat következő szakaszától érkezik (belső fogyasztó), és minden a végfelhasználó (külső fogyasztó - ügyfél) igényeinek és preferenciáinak alapos tanulmányozásával kezdődik. . De a nagyüzemi termelés körülményei között ezt rendkívül nehéz megvalósítani, ezért a kimenő jelzést a marketing csapat adja, amely azonnal és folyamatosan figyeli a piaci helyzetet. Ezzel elkerülhető a túltermelésből származó veszteség.

A Just in time elv azt feltételezi, hogy a vállalati munka tervezésének és szervezésének rendszere úgy épül fel, hogy minden szükséges elem a megfelelő időben és mennyiségben kerüljön be a gyártási folyamatba. Ezenkívül ez az elv hibamentes gyártást feltételez, mivel a házasság megtörheti az egész világos tervezési rendszert.

A karcsú gyártás koncepciójának megvalósításához a módszerek széles skáláját alkalmazzák.

5S

Talán ez a legnépszerűbb lean gyártási módszer. Lényege a munkaterület racionális és hatékony megszervezésében rejlik. Célja a megfelelő szerszám kereséséből, valamint a hibás felszerelésből vagy a nem rendezett munkavállalói munkahely miatti házasságból eredő veszteségek leküzdése. Ebben a rendszerben a munkaterület az egyes alkalmazottak (az igazgatótól a takarítóig) egyéni munkahelyének és a termelő létesítmény egészének minősül.

Az 5S módszer öt alapelv betartásán alapul

Seiri - válogatás

A munkaterületen lévő összes objektumot csoportokra kell osztani:

• mindig szükséges: a munkaterületen található;
• néha szükség van: a munkaterületről kiveszik, de elérhető távolságban maradnak;
• szükségtelen: el kell távolítani.

Ennek az elvnek az a fő gondolata, hogy minél kevesebb dolog van körülöttünk, annál könnyebb a munka.

Seiton - a rend fenntartása

Minden dolognak és eszköznek meg kell határozni a konkrét helyét. Ezt a rendet fenn kell tartani. A szerszámok helyének kiválasztását ésszerűen kell elvégezni:

• állandóan használt dolog mindig kéznél van;
• olyan dolgok, amelyekre ritkán van szükség, ne zavarják a munkavállalót.

Leggyakrabban az 5S bevezetésekor már a munkahelyen rajzolódnak ki a dolgok körvonalai, és a minőségi szolgáltató munkatársai rendszeresen auditálják a munkahelyet.

Ez az 5S módszer legérthetőbb elve. A por és szennyeződés hulladékot és hulladékot okoz, ezért befolyásolja a hatékonyságot és a költségeket. A legtöbb esetben ezt az elvet nemcsak a helyiségek, hanem a munkahelyek rendszeres tisztításaként is értelmezik. Van azonban két árnyalat.

1. A munkahely takarításáért nemcsak a takarító, hanem maga a munkavállaló is felelős.
2. A termelést úgy kell megszervezni, hogy minél kevesebb szemét és hulladék keletkezzen, és azokat lokalizálni kell.

Shisuske - szabványosítás

Minden alkalmazottnak kéznél kell lennie a tevékenységére vonatkozó vizuális utasításokkal. Minimalizálni kell őket, érthetőnek, vizualizálhatónak kell lenniük. A munkaterületen lévő technológiai berendezések szabványos ellenőrzését rendszeresen elvégzik.

Seiketsu - tökéletesség

Az 5S rendszer létéhez nemcsak a már kifejlesztett mechanizmusok karbantartása, hanem folyamatos fejlesztése is szükséges. A termelési ciklus nem áll meg, a vállalatok változnak, az 5S mechanizmusoknak velük együtt kell változniuk.

Most van egy 6S rendszer. Az utolsó S kezelésében különbözik az 5S módszertől. Az 5S-ben az utolsó pont a javulás, a 6S-ben pedig a fegyelem és a megszokás.

Szabványosítás

Ez a módszer magában foglalja a fő termelési folyamatokat leíró vizuális utasítások létrehozását az alkalmazottak számára. Az utasításoknak a lehető legrövidebben, érthetőbben és világosabban kell szabályozniuk a munkavállaló által végzett összes műveletet.

Az utasítások maximális terjedelme 3 oldal lehet, lehetőleg egynél kevesebb. Kívánatos az utasításokat maximális vizualizációval használni, jó példa erre a megközelítésre például az IKEA bútor összeszerelési útmutatója, az Artis munkavédelmi útmutatója, a LEGO összeszerelési szabályzata.

A szervezetnek a munkautasításokon túl minden folyamatot tömören és érthetően le kell írnia. Ehhez általában folyamatábrákat használnak.

Minden utasítást az egész szervezetre egységes szabályok szerint kell kiadni, és rendszeresen frissíteni kell. A vezetőségnek figyelemmel kell kísérnie az utasítások alkalmazottak általi végrehajtását. Eltérés esetén elemezni és megállapítani kell, hogy a munkavállaló miért tért el az utasításoktól: élete egyszerűsítésének vágya miatt a termelési folyamat rovására, vagy talált egy optimálisabb módot a műveletek elvégzésére. Utóbbi esetben tapasztalatait a szervezetben kell megvalósítani, a munkavállalót jutalmazni.

Ennek a módszernek a célja a munkafolyamat változékonyságának csökkentése, a hibák számának csökkentése, valamint az új alkalmazottak gyártási folyamathoz való alkalmazkodásának megkönnyítése.

Poka Yoke

Ennek a módszernek a nevét oroszra fordítják: "védelem a félrelépésektől" vagy "védelem egy bolondtól". Olyan feltételek megteremtésére irányul, amelyek mellett a munkavállaló egyszerűen lehetetlen hibázni, vagyis az „emberi tényező” lehető legnagyobb kizárását.

Ez a módszer tisztán gyakorlatias, ezért nincsenek általános elvek rá. Az ötlet megértéséhez íme néhány példa:

• Olyan szerkezeti elemek használata, amelyek lehetetlenné teszik a teljes szerkezet helytelen összeszerelését. Például az SD vagy a flash kártyák formája nem teszi lehetővé, hogy rossz oldalon helyezzék be őket az adathordozóba.

• Az elemek színjelölése a gyártás során. Az összekapcsolandó elemek azonos színnel vannak megjelölve. Például egy vezeték és csatlakozója azonos színnel van jelölve: pirostól pirosig, sárgától sárgáig.

• Automatizált vezérlőrendszer. Olyan rendszer létrehozása, amely nem engedi át az elemet a következő gyártóhelyre, ha hibás. Például egy szállítószalagon a munkásnak két részt kell összekötnie négy csavarral a lyukakon keresztül. Ezt az eljárást követően egy fotocella kerül a szalagra, és ha az egyik csavar nincs rögzítve, ez az elem nem halad tovább.

Ezt a módszert az ipari sérülések megelőzésére is használják. Például egy bútorlap vágására szolgáló szállítószalagon az alkalmazottnak két kézzel kell megnyomnia két gombot. Ez azért történik, hogy a dolgozó ne próbálja meg egy kézzel megjavítani a bútorlapot, miközben a vágó jár. Amint elengedi az egyik gombot, a vágó leáll.

Ennek a módszernek az alkalmazása minden egyes szervezetnél egyedi, de nem hagyható figyelmen kívül.

Kanban

Ez a JIT és pull termelés megvalósításának fő módszere. Kezdetben ezek olyan kártyák voltak, amelyeket a gyártósoron egy alkalmazott adott át belső beszállítóinak, amikor elfogytak a gyártáshoz szükséges elemek. Most az előadónak nem kell kártyákat átvinnie, ezt egy automatizált rendszer végzi.

Taiichi Ohno megfogalmazta a kanban módszer használatának alapvető szabályait:

• Senki sem gyárthat alkatrészeket anélkül, hogy nem kapna rájuk megrendelést.
• A kanban kártyát minden alkatrészhez vagy alkatrészcsomaghoz csatolni kell.

A kanban módszer használata lehetővé teszi:

• információt szerezni a termékek átvételének és szállításának helyéről és időpontjáról;
• megakadályozza a túltermelést;
• megakadályozza a hibás termékek megjelenését azáltal, hogy azonosítja, hogy melyik szakaszban fordulnak elő hibák.

Gyors átállási módszer (SMED)

Ez a módszer tisztán praktikus és minden iparágban egyedi. Fő feladata a berendezéscsere idejének csökkentése. Ez lehetővé teszi az alkatrészek kis tételekben történő gyártását, ami viszont elindítja a húzás és a JIT elveinek alkalmazását. Ennek a módszernek a műszaki megoldásait nem célszerű részletesen ismertetni, mivel ezek a legtöbb esetben vállalkozásonként egyediek.

Referencia

A lean gyártás legnépszerűbb, de nem minden módszerét és eszközét tekintjük fent. A felülvizsgálatban nem szereplők közül:

A 6 sigma egy olyan módszertan, amelynek célja a hibamentes gyártás megteremtése.

A Kaizen a szervezet folyamatainak folyamatos fejlesztésének rendszere.

A szűk keresztmetszet-elemzés egy olyan módszertan, amely a termelésben az úgynevezett szűk keresztmetszet megtalálását és megszüntetését célozza.

Öt "miért?" - a felmerült problémák megoldásának módszere.

Az értékfolyam térkép egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi olyan tevékenységek azonosítását, amelyek a végfelhasználó számára hozzáadott értéket adnak a termékekhez.

A Total Equipment Maintenance (TPM) egy módszertan, amelynek célja a berendezések élettartamának és hatékonyságának növelése.

A termelés vizualizálása - ennek a módszernek az a célja, hogy az alkalmazottakat egyszerű vizuális eszközökkel és más eszközökkel tájékoztassák a termelés állapotáról.

Bár a fenti módszerek mindegyikét a gyártó cégek számára fejlesztették ki, a lean gyártás fogalmát széles körben alkalmazzák a szolgáltató szektorban, például a logisztikában, az orvostudományban és az IT szektorban.

A modern vállalkozás gyártási folyamata egy összetett mechanizmus a félkész termékek, nyersanyagok, anyagok és egyéb munkaeszközök késztermékekké történő átalakítására, amelyek megfelelnek a társadalom igényeinek. A termelési rendszer fő feladata ebben az esetben a fogyasztói „értékáram” folyamatos fejlesztése, amely az összes fő-, segéd- és szolgáltató ágazat racionális időben és térben való kombinációján alapul. Ez lehetővé teszi a termékek előállítását minimális munkaerőköltséggel, és ettől függ a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének gazdasági mutatói és eredményei, beleértve a termelési költséget, a termelés nyereségét és jövedelmezőségét, a folyamatban lévő termelés mennyiségét és az összeget. forgótőke.

Ugyanakkor sok vállalkozásnál az egyik fő kérdés a termelési folyamatok hatékonyságának kérdése a termelési ciklus időtartamát tekintve. Sok erőfeszítést kell fordítani az összes segéd- és szolgáltató iparág összehangolására a fő termelés nyersanyaggal, villamos energiával való folyamatos ellátása, valamint a berendezések, a raktározás és a szállítás időben történő karbantartása érdekében. Az egyik technológiai szakaszban a berendezés meghibásodásával járó helyzet az egész műhely leállításának valószínűségéhez vezet. Ezért a megszakítás nélküli hatékony termelési ciklus megszervezése a vállalatnál különösen fontos és fontos a költségek optimalizálása és a legjobb végeredmény elérése szempontjából.

A termelés hatékonysága a legtöbb vállalkozásban közvetlenül összefügg a termelési ciklus összetettségével és időtartamával. Minél hosszabb ez a ciklus, minél több a benne részt vevő segéd- és szolgáltató iparág, annál kevésbé hatékony a termelés egésze. Ez a minta azzal magyarázható, hogy nyilvánvalóan sok erőfeszítést kell fordítani az összes tevékenység összehangolására, hogy biztosítsák a fő termelés zavartalan ellátását a nyersanyagokkal, az energiahordozókkal, a berendezések karbantartásával, a termékek szállításával és tárolásával, a be- és kirakodással. A berendezés meghibásodása egy technológiai szakaszban a teljes gyártás működésének meghibásodásához vezethet, egészen a teljes leállásig. Így különösen fontossá válik a hatékonyság növelése és a legjobb eredmények elérése a teljes termelési rendszer stabil működésének problémájának megoldásával.

A probléma megoldásának egyik módja egy rendszer bevezetése Lean technológiák ("lean termelés"), amelynek célja a gyártási folyamatok optimalizálása, a termékek minőségének folyamatos javítása, miközben folyamatosan csökkenti a költségeket. A rendszer nem csupán egy technológia, hanem egy teljes irányítási koncepció, amely magában foglalja a termelés maximális piaci orientációját, a szervezet teljes személyzetének érdekelt részvételével. Az ismertetett technológia – legalábbis különálló elemek formájában – bevezetésének tapasztalatai a különböző iparágak vállalkozásainál ígéretesnek bizonyultak, aminek eredményeként kétségtelen, hogy szükség van ezen tapasztalatok tanulmányozására és a technológiai kör további bővítésére. alkalmazása.

A Lean technológiák gazdasági lényege

Közgazdasági definícióként a termelés egy olyan rendszer, amely a nyersanyagokat, félkész termékeket és egyéb munkaeszközöket olyan késztermékké alakítja, amelyek fogyasztói értéket képviselnek a társadalom számára. A termelési rendszer fő feladata a fogyasztói értékteremtés folyamatának folyamatos fejlesztése az összes fő-, segéd- és szolgáltató ágazat időben és térben racionális kombinációjával. Így idő-, anyag- és munkaerő-megtakarítás érhető el, a termelési költségek csökkennek, a termelés jövedelmezősége nő, a vállalkozás termelésének és gazdasági tevékenységének összes gazdasági mutatója javul.

Az ipari kapcsolatok fejlődésével a termelési folyamatok irányítására szolgáló rendszerek is fejlődnek és javulnak. Az egyik legfrissebb a Lean gyártási rendszer, amely a hatékony erőforrás-gazdálkodás, a vevői igényekre való odafigyelés, a mindenféle veszteség kiküszöbölésének problémájára való koncentrálás, valamint a vállalati személyzet szellemi potenciáljának teljes kihasználása volt. . A rendszer egyik fő célja a költségcsökkentés, a termelő vállalkozás irányítása, amely a veszteségek minden fajtájának kiküszöbölésére való állandó vágyon alapul.

A "lean termelés" koncepciójaötvözi a termelési folyamatok optimalizálását, melynek célja a termékek minőségének folyamatos javítása a költségek folyamatos csökkentése mellett, ebbe a folyamatba minden alkalmazott bevonásával. A koncepció maximálisan a menedzsment piaci feltételeire összpontosít.

Az elmúlt húsz évben a világgyakorlatban egyre inkább új termelékenységi paradigmát alkalmaztak. Eredetileg a Toyotától származik, és úgy hívták: Toyota Termelési Rendszer (TPS). A posztindusztriális gazdaság növekedésére fókuszál, amikor a garantált keresletre épülő tömegtermelés helyett diverzifikált, egyedi vevői igényeket kielégítő termelésre van szükség, amely kis tételekben, különböző árucikkekben működik, beleértve a darabos termékeket is. Az ilyen termelés fő feladata az volt, hogy versenyképes termékeket hozzanak létre a szükséges mennyiségben, a lehető legrövidebb idő alatt és a legkisebb erőforrás ráfordítással.

Az új követelményeknek megfelelő termelést „lean”-nek (lean, lean production, lean production) nevezték, azokat a vállalkozásokat, amelyek az új rendszer bevezetése miatt termelésük működési hatékonyságát növelték, „lean”-nek (lean enterprise) nevezték.

A karcsúsított vállalkozások a következő szempontokban különböznek a többitől:

1. Az ilyen vállalkozások termelési rendszerének alapja az emberek. Kreatív erőt jelentenek a versenyképes termékek előállításának folyamatában, a technológiák, berendezések pedig csak eszközt jelentenek a kitűzött célok eléréséhez. Semmiféle elmélet, stratégia, technológia nem tesz sikeressé egy vállalkozást; ezt csak az emberek érhetik el intellektuális és kreatív potenciáljuk alapján.

2. Lean gyártási rendszerek vállalkozásokra összpontosítanak a veszteségek teljes megszüntetése és az összes folyamat folyamatos fejlesztése. A vállalat minden dolgozója a dolgozóktól a felső vezetésig be van vonva a napi munkába, hogy minden lehetséges veszteséget megelőzzünk és a folyamatos fejlődést.

3. A vállalkozás vezetése hoz döntéseket, figyelembe véve a a további fejlődés kilátása, míg a pillanatnyi anyagi érdek nem meghatározó. Az ilyen cégek vezetése nem foglalkozik haszontalan adminisztrációval - vezényléssel, indokolatlanul szigorú ellenőrzéssel, a munkavállalók értékelésével, különféle mutatószámok komplex rendszereivel, létezik a termelési folyamat ésszerű megszervezésére, a problémák időben történő felismerésére, megoldására és megelőzésére. A munkahelyi problémák meglátásának és megoldásának képességét minden alkalmazott értékeli – a felső vezetéstől a dolgozókig.

A Lean rendszer legfontosabb eszközei a termelékenység javítása érdekében:

• 5S rendszer- a munkaterület hatékony szervezésére kialakított irányítási technika. A név az S betűvel kezdődő japán szavakból származik, amelyek oroszul C betűvel kezdődő analógok is felvehetők, ezek a következők:
  • 1) Munkahelyi tárgyak és/vagy dokumentációk szortírozása igényük és használati gyakoriságuk szerint, minden szükségtelen kiiktatásával;
    2) Rendszerezés, amikor minden elemet egy bizonyos könnyen elérhető helyen kell elhelyezni;
    3) A tisztaság és a rend fenntartása;
    4) Az előző eljárások szerint elrendelt munkahely szabványosítása;
    5) a kidolgozott szabvány folyamatos fejlesztése.
  • Ezek az egyszerű és első ránézésre jelentéktelen eljárások azonban befolyásolják a munka hatékonyságát, kiküszöbölik a dolog- és időveszteséget, csökkentik a tűzesetek és egyéb vészhelyzetek valószínűségét, és általában kedvező mikroklímát teremtenek a munkahelyen.
• Szabványos munkavégzés- egy világos és maximálisan megjelenített algoritmus egy adott tevékenység végrehajtásához, beleértve a műveleti ciklus időtartamára vonatkozó szabványokat, a műveletek sorrendjét e műveletek végrehajtása során, a működésben lévő anyagok és cikkek mennyiségét (készletszint).
• Módszertan "Áttörés az áramlásba" a termelési áramlás kiegyenlítése és hatékonyságának növelése rögzített termelési ciklusok létrehozásával. A kiválasztott ciklusok mindegyikében megvalósulnak az előző bekezdésben tárgyalt szabványosított munka alapelvei.
• A TPM (eng. Total Productive Maintenance) koncepciója- a berendezések általános karbantartásának rendszere. Ez a rendszer magában foglalja a berendezések működésének és folyamatos műszaki karbantartásának kombinációját. A berendezések folyamatos felügyeletének és üzemképes (szervizelhető) karbantartásának köszönhetően a gyártó személyzet folyamatosan figyeli és karbantartja a berendezéseket a meghibásodások, a javítási munkák miatti leállások, beleértve az ütemezetteket is, által okozott veszteségek mértéke, ami a legmagasabb hatékonyságot biztosítja a teljes élettartam során. a berendezés ciklusa. Ugyanakkor a javítószemélyzet erői felszabadulnak fontosabb feladatok megoldására.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) rendszer- technológia a berendezések gyors cseréjéhez. A berendezéscsere folyamatában a műveletek két csoportja különíthető el - a külső, amely a berendezés leállítása nélkül végezhető el, például a szerszámok és anyagok előkészítése, valamint a belső, amelyek megszakítását igénylik a berendezés működésében. A rendszer lényege, hogy a belső műveletek maximális számát egy külső műveletcsoportba helyezzük át, ami számos technológiai és szervezeti fejlesztés bevezetése révén válik lehetővé.
• Húzás termelési rendszer a termelési folyamat megszervezésének megközelítése, amely kizárja a túltermelésből eredő veszteségeket vagy az előző munkaszakasz befejezésére váró veszteségeket. Minden egyes technológiai művelet, úgymond, "kihúzza" a szükséges mennyiségű terméket az előzőből, és átviszi a következőre. Ennek eredményeként a termelési folyamatban sem többlet, sem hiány nem keletkezik.
• Javaslatok benyújtásának és mérlegelésének rendszere világos mechanizmust biztosít minden munkavállaló számára a fejlesztési javaslatok végrehajtásához, és intézkedéseket ír elő, amelyek ösztönzik a munkavállalókat ilyen javaslatok benyújtására.

A Lean-tools integrált alkalmazása jelentős beruházások nélkül, gyakorlatilag csak a vállalat belső tartalékainak terhére teszi lehetővé a munkatermelékenység jelentős növekedését. Valójában a Lean koncepció a termelésszervezés minden kérdésének egy bizonyos megközelítése, amely nemcsak a munkatermelékenységet és a termelés hatékonyságát növelő innovatív technológiák bevezetését teszi lehetővé, hanem az általános részvételen alapuló vállalati kultúra kialakításának feltételeit is. a vállalat tevékenységének folyamatos fejlesztése során.

A Lean rendszerekben használt hibamegelőzési folyamat

A Lean rendszerekben széles körben használt hibamegelőzési technika a Poka-yoke technika.

Poka-igás- (poka - véletlen, nem szándékos hiba; yoke - hibamegelőzés), (angol. Nulla hiba - Nulla hiba elv) - olyan alapelv, amely a hibák okainak felkutatásából és olyan módszerek és technológiák létrehozásából áll, amelyek kizárják annak lehetőségét esemény. Ha a munkát a helyesen kívül más módon nem lehet elvégezni, és a munka megtörtént, akkor hiba nélkül történt - ez a módszer alapötlete.

A termékekben különféle hibák fordulhatnak elő emberi feledékenység, figyelmetlenség, félreértés, hanyagság stb. Az ilyen hibák természetesek és elkerülhetetlenek, és ebből a szempontból mérlegelni kell őket, hogy megtaláljuk a megelőzésük módját.

A hibamegelőzési technika a következőket tartalmazza:

• a hibamentes munkavégzés feltételeinek megteremtése,
• hibamentes munkamódszerek megvalósítása,
• a felmerült hibák szisztematikus kiküszöbölése,
• óvintézkedések megtétele és egyszerű technikai rendszerek bevezetése, hogy megakadályozzák az alkalmazottak csúszását.

A Poka-yoke módszer más lean gyártási eszközökkel együtt alkalmazva biztosítja, hogy a késztermék hibamentes legyen, és így a gyártási folyamat zökkenőmentesen folyjon.

A vállalatirányítás hatékonyságának növelése a Lean technológiákon keresztül

Általánosságban elmondható, hogy a karcsúsítási elvek alkalmazása jelentős lehet hatások(időkben):

• a termelékenység növekedése - 3-10-szer;
• leállások csökkentése - 5-20-szor;
• a gyártási ciklus időtartamának csökkentése - 10-100-szor;
• raktári készletek csökkentése - 2-5 alkalommal;
• a házassági esetek csökkenése - 5-50-szeresére;
• az új termékek piacra lépésének felgyorsítása - 2-5-szörösére.

A legjobb külföldi és orosz gyakorlat a lean gyártási eszközök megvalósítása olyan eredmények:

• Elektronikai ipar: a gyártási folyamat lépéseinek csökkentése 31-ről 9-re. A gyártási ciklus csökkentése 9-ről 1 napra. A gyártási terület 25%-ának felszabadulása. Körülbelül 2 millió dollár megtakarítás hat hónapra.
• Repülési ágazat: az átfutási idő 16 hónapról 16 hétre csökkentése.
• Autóipar: 40%-os minőségnövekedés
• Színesfémkohászat: 35%-os termelékenységnövekedés.
• Nagy űrtartalmú hajók nagyjavítása: a gyártási terület 25%-ának felszabadítása. Az egyik fő művelet idejének csökkentése 12-ről 2 órára. Körülbelül 400 ezer dollár megtakarítás 15 nap alatt.
• Autóipari alkatrészek összeszerelése: a gyártási terület 20%-ának felszabadítása. Új gyártóépület építésének megtagadása. Hetente körülbelül 2,5 millió dollár megtakarítás.
• Gyógyszeripar: a hulladék mennyiségének csökkentése 6%-ról 1,2%-ra. Az áramfogyasztás 56%-os csökkentése. Évente 200 ezer dollár megtakarítás.
• Fogyasztási cikkek gyártása: 55%-os termelékenységnövekedés. A gyártási ciklus 25%-os csökkentése. A készlet 35%-os csökkentése. Heti körülbelül 135 ezer dollár megtakarítás.

Általánosságban elmondható, hogy ma az orosz piacon hiány van olyan szakemberekből, akik tapasztalattal rendelkeznek a termelési folyamatok optimalizálása terén a „lean gyártási” technológia bevezetésével. A Lean minden termelést a folyamatoptimalizálás szempontjából vesz figyelembe a vállalat összes alkalmazottja által. Ez a globális megközelítés elrejti a „lean termelés” módszertanának fő összetettségét, mivel ezen a területen egy szakembernek egyesítenie kell a tanár és a vezető, az előrejelző és az elemző képességeit.

Következtetés

A karcsúsított gyártás (lean termelés, lean gyártás) egy gyártó vállalat irányításának koncepciója, amely azon az állandó törekvésen alapul, hogy mindenféle hulladékot kiküszöböljenek. A Lean-rendszer (a lean termelés rendszere) vállalatnál történő bevezetése révén lehetőség nyílik a munkatermelékenység növelésének innovatív megközelítésére a gyakorlatban. Valójában a Lean koncepció egy bizonyos nézetrendszer a termelés megszervezésével kapcsolatban, egyfajta termelési paradigma, amely lehetővé teszi számos innovatív mérnöki módszer alkalmazását a termelés hatékonyságának (beleértve a munkatermelékenységet is) javítására, valamint az átalakulás és az átalakulás feltételeinek megteremtésére. a személyzet egyetemes részvételén alapuló vállalati kultúra kialakítása a vállalat tevékenységének folyamatos fejlesztésében.

Ne veszíts. Iratkozzon fel, és e-mailben megkapja a cikk linkjét.

A produkciós rendszer fő feladata az úgynevezett „értékfolyam” folyamatos fejlesztése a célközönség számára. Alapja az összes folyamat racionális kombinációja. Ennek köszönhetően a termékek minimális munkaerőköltséggel állíthatók elő. Ezen túlmenően ez befolyásolja a gazdasági mutatókat, valamint a szervezet termelési és gazdasági tevékenységének eredményeit, beleértve a termék költségét, valamint a termelés jövedelmezőségét, és a nyereséget, valamint a működő tőke mennyiségét és a befejezetlen termelés mennyiségét. .

Ugyanakkor sok szervezet számára a legfontosabb kérdés a termelési folyamatok hatékonysága a gyártási ciklus összetettsége és időtartama szempontjából. Minél hosszabb, minél több további gyártás vesz részt benne, annál kevésbé hatékony a termelés általában. Emellett sok erőfeszítést kell tennie a folyamat összehangolására és a zavartalan működés biztosítására.

Sok vállalat ennek a problémának a megoldására vezeti be tevékenységébe a lean termelési rendszert, amely lehetővé teszi a gyártási folyamat optimalizálását, a termék minőségének javítását és a költségek csökkentését. Ezt a cikket neki ajánljuk.

Mi az a Lean Manufacturing?

A karcsú gyártás (angolul két neve van: „lean production” és „lean production”) a vállalatirányítás speciális megközelítése, amely lehetővé teszi a munka minőségének javítását a veszteségek csökkentésével. A veszteség minden, ami csökkenti a munka hatékonyságát. A veszteségek fő típusai a következők:

• Mozgások (a berendezések és a kezelők szükségtelen mozgása, ami megnövekedett időt és költséget eredményez)
• Szállítás (túlzott mozgások, amelyek késésekhez, károkhoz stb.)
• Technológia (technológiai hibák, amelyek nem teszik lehetővé az összes fogyasztói igény megvalósítását a termékben)
• Túltermelés (eladatlan termékek, amelyek többletköltséget igényelnek a könyvelésért, tárolásért stb.)
• Várakozás (a befejezetlen termékek sorban állnak a feldolgozásra és a költségek növekedése)
• Hibák (minden olyan hiba, amely többletköltséget eredményez)
• Készlet (többlet késztermék, amely hozzáadott értéket)

A lean gyártási rendszer megvalósítható a tervezésben, magában a gyártásban, de akár a termékek marketingjének folyamatában is.

Ezt a rendszert az 1980-as és 1990-es évek fordulóján fejlesztették ki Taiichi Ohno és Shigeo Shingo japán mérnökök (a kezdetei általában a huszadik század közepén jelentek meg, de csak a végén adaptálták). A mérnökök célja az volt, hogy csökkentsék a nem értéknövelő tevékenységeket a termék teljes életciklusa során. A rendszer tehát nem csupán egy technológia, hanem egy teljes irányítási koncepció, a termelés maximális piaci orientációjával és a vállalat teljes személyzetének érdekelt részvételével.

A rendszer (esetenként egyes elemeinek) különböző szervezetek munkájában való megvalósítása során szerzett tapasztalatok megmutatták annak hatékonyságát és kilátásait, és jelenleg is számos iparágban alkalmazzák. Ha kezdetben a rendszert csak a Toyota, Honda stb. autógyárakban használták. (és Toyota Termelési Rendszernek hívták), ma sok más területen is megtalálható:

• Gyógyszer
• Kereskedelmi
• Logisztika
• Banki szolgáltatások
• Oktatás
• Olajtermelés
• Építkezés
• Információs technológia

Függetlenül attól, hogy milyen területen alkalmazzák a lean gyártási rendszert, jelentősen növelheti a munka hatékonyságát, és sokszorosára csökkentheti a veszteségeket, még akkor is, ha egy adott céghez némi adaptációt igényel. Ez a videó bemutatja, hogyan változhat meg egy szervezet munkája a Lean technológiák használatával.

Egyébként azokat a vállalkozásokat, amelyek tevékenységükben lean termelési rendszert alkalmaznak, gyakran „lean”-nek nevezik. Számos fontos tulajdonságban különböznek a többi vállalkozástól.

Először is, ezeknek a vállalkozásoknak az alapja az emberek. A gyártási folyamatban alkotó erő szerepét töltik be. A berendezések és a technológia viszont csak eszköz a cél eléréséhez. A fő üzenet itt az, hogy semmilyen technológia, stratégia vagy elmélet nem tehet sikeressé egy céget, csak a saját kreatív és szellemi potenciállal rendelkező emberek vezethetik magas eredményre.

Másodszor, ezeknek a vállalkozásoknak a termelési rendszere a hulladék maximális kiküszöbölésére és a termelési folyamatok folyamatos fejlesztésére összpontosít. Érdekes, hogy a szervezet minden alkalmazottja, kezdve a hétköznapi dolgozókkal és a felső vezetésig, részt vesz az ezt biztosító napi tevékenységekben.

Harmadszor pedig, ezeknek a vállalkozásoknak a vezetése által hozott minden döntés szükségszerűen figyelembe veszi a további fejlődés kilátásait, és a jelenlegi anyagi érdekek nem meghatározóak. A szervezetek vezetői tevékenységükből kizárják a haszontalan adminisztráció-parancsolást, az indokolatlanul szigorú ellenőrzést, a munkavállalók értékelését a legbonyolultabb mutatórendszereken keresztül. Menedzsment funkciók a termelési folyamat megfelelő megszervezésére, a problémák időben történő észlelésére, megoldására és megelőzésére. A munkahelyi problémák felismerésének és megoldásának képessége minden munkavállalóban nagyra értékelik.

A lean termelés bevezetése azonban megköveteli e rendszer alapelveinek kötelező megértését és az eszközeivel való munkavégzés képességét. Először is beszéljünk röviden az elvekről.

Lean gyártási elvek

Annak ellenére, hogy a lean gyártás elveinek gyakorlati megvalósítása meglehetősen komoly erőfeszítéseket igényel a vállalkozástól, maguk is meglehetősen egyszerűek. Öt van belőlük, és a következőképpen fogalmazhatók meg:

1. Határozza meg, mi képezi a termék értékét a fogyasztó szemszögéből!. Sokféle műveletet lehet végrehajtani egy vállalkozásnál, és nem mindegyik fontos a fogyasztó számára. Csak ha egy vállalat pontosan tudja, mire van szüksége a végfelhasználónak, akkor képes meghatározni, hogy mely folyamatok biztosítanak értéket és melyek nem.
2. Határozza meg, milyen intézkedésekre van szükség a termelési láncban, majd szüntesse meg a hulladékot. A teljesítmény optimalizálása és a hulladék azonosítása érdekében minden műveletet részletesen le kell írni a megrendelés beérkezésétől a termék fogyasztóhoz való eljuttatásáig. Ennek köszönhetően meg lehet állapítani, aminek segítségével lehet javítani a termelési folyamatokat.
3. Tervezze újra a termelési lánc tevékenységeit, hogy azok holisztikus munkafolyamattá alakuljanak. A gyártási folyamatot úgy kell felépíteni, hogy a műveletek közötti veszteség (leállás, várakozás stb.) kizárt legyen. Ez új technológiákat vagy folyamat-újratervezést igényelhet. Fontos megjegyezni, hogy minden folyamatnak csak azokat a tevékenységeket kell magában foglalnia, amelyek hozzáadják a végtermék értékét, de nem növelik annak értékét.
4. a fogyasztó érdekében járjon el. Kívánatos, hogy a vállalkozás csak azt a terméket és olyan mennyiségben állítsa elő, amely a végfelhasználó számára szükséges. Ezzel elkerülhető a szükségtelen cselekvés, a szükségtelen veszteségek és költségek.
5. Törekedjen a fejlődésre a szükségtelen tevékenységek folyamatos csökkentésével. Lean gyártási rendszert többször kell alkalmazni és megvalósítani. A maximális hatás csak akkor érhető el, ha a veszteségek felkutatását és megszüntetését rendszeresen és szisztematikusan végzik.

Ennek az öt alapelvnek a karcsú gyártási rendszer megvalósításán kell alapulnia, és ez a tevékenység bármely területére vonatkozik, a tervezéstől és a projektmenedzsmenttől a közvetlen termelésig és irányításig. A munka termelékenységének növelése, a veszteségek megtalálása és csökkentése, a termelés optimalizálása stb. Lean rendszereszközök segítenek.

Lean Tools

Az alábbiakban a lean gyártás főbb eszközeit tekintjük át:

• szabványosított munka. Ezek egy világos és maximálisan megjelenített algoritmusok bármilyen konkrét munka elvégzéséhez. Ez az algoritmus különböző szabványokat tartalmaz, például szabványokat a gyártási ciklus időtartamára, szabványokat az egy ciklus során végzett műveletek sorrendjére, szabványokat a munkához szükséges anyagok mennyiségére stb.
• SMED (Single Minute Exchange of Die). Ez egy speciális technológia a berendezések gyors cseréjéhez. Az átálláshoz általában két műveleti kategóriát használnak. Az első a külső műveletek, amelyek a berendezés leállítása nélkül végezhetők el (ide tartozik az anyagok és eszközök előkészítése stb.). A második a belső műveletek, és ezek végrehajtásához a berendezést le kell állítani. Az SMED jelentése az, hogy a belső műveletek maximális száma külső műveletekre fordítódik. Ezt szervezeti és technológiai innovációkkal érik el.
• Húzza a termelést. A termelési folyamat megszervezésének olyan megközelítése, amely kiküszöböli a várakozással (az előző munkaszakasz befejezéséig) és a túltermeléssel járó veszteségeket. Itt a technológiai folyamat minden egyes művelete mintegy "lehúzza" a szükséges mennyiségű terméket az előző műveletből, majd átviszi a következőre. Ezzel elkerülhető a termék többletének és hiányának megjelenése.
• A pályázatok benyújtásának és elbírálásának rendszere. Eszerint bármely alkalmazott felajánlhatja ötleteit a munkafolyamat javítására. Minden alkalmazott világos mechanizmussal rendelkezik javaslataik végrehajtásához. A rendszer olyan módszereket is tartalmaz, amelyek ösztönzik az alkalmazottakat ötleteik felajánlására.
• „Áttörés az áramlásba” módszer. A termelési folyamat kiegyenlítésére és hatékonyságának javítására szolgál. Ehhez rögzített gyártási ciklusokat hoznak létre, amelyek mindegyikében bevezetik a szabványosított munka alapelveit.
• TPM (Total Productive Maintenance). Általános berendezés karbantartási rendszer. Használata során a berendezés működése folyamatos karbantartásával párosul. A berendezések jó állapotú folyamatos ellenőrzését és karbantartását szakképzett munkatársak végzik. A TPM segít csökkenteni a javításokkal, leállásokkal és meghibásodásokkal kapcsolatos veszteségeket, és biztosítja a maximális hatékonyságot a berendezés teljes életciklusa során. További plusz, hogy a karbantartó személyzetnek jut ideje más feladatokra is.
• Az 5S rendszer egy olyan menedzsment technika, amely lehetővé teszi a munkaterület hatékony megszervezését. A rövidítés alatt a következő fogalmak találhatók:
  • o Rendszerezés (minden tétel egy meghatározott helyen van, ahol könnyen elérhető)
  • o Fenntartani a rendet és a tisztaságot
  • o Válogatás (a dokumentációt és/vagy a tárgyakat a munkahelyen a használat gyakorisága alapján rendezzük el; ide tartozik a már nem szükséges dolgok eltávolítása is)
  • o Szabványosítás (a munkaköröket ugyanazon elv szerint szervezik)
  • o Fejlesztés (a megállapított szabványok és alapelvek folyamatosan javulnak)

További lean gyártási eszközök:

• (folyamatos minőségfejlesztésen alapuló vállalatirányítási megközelítés)
• " " (fogyasztói igényen alapuló termelésirányítási megközelítés)
• Kanban (projektmenedzsment rendszer és áru- és anyagmenedzsment rendszer a vállalaton belül és kívül)
• Andon (vizuális gyártási visszacsatoló rendszer)
• Minőségirányítási eszközök (PDPC diagram, prioritási mátrix, hálózati diagram, mátrix diagram, fa diagram, link diagram, affinitás diagram stb.)
• Minőség-ellenőrzési eszközök (ellenőrző diagramok, vezérlőlap, szórásdiagram, Pareto-diagram, rétegződés, hisztogram stb.)
• Minőségelemző és -tervező eszközök (5 Whys módszer, House of Quality módszer, FMEA elemzés stb.)

Ugyanebben a részben külön kell szólni arról a módszerről, amelyet a gyártási folyamatok hibáinak modellezésére és megelőzésére, valamint a hibákkal járó veszteségek csökkentésére alkalmaznak. Ez a Poka-yoke módszer.

A Poka-yoke módszer a hibák okainak feltárásából, valamint a hibák előfordulásának lehetőségét kiküszöbölő technológiák és módszerek kidolgozásából áll. Azon az elgondoláson alapul, hogy ha a munkát nem lehet más módon elvégezni, mint a megfelelőt, de maga a munka elkészült, akkor azt helyesen végzik el, azaz. nincs hiba.

A hibák különféle okokból adódhatnak: hanyagság, figyelmetlenség, félreértés, személy feledékenysége stb. Tekintettel az emberi tényezőre, mindezek a hibák természetesek és elkerülhetetlenek, és annak érdekében, hogy megtalálják a módját, hogy megakadályozzák őket, érdemes ezeket ebből a szempontból figyelembe venni.

A Poka-yoke módszer összetevői:

• A hibamentes munkavégzés előfeltételei megteremtődnek
• Bevezetésre kerülnek a hibamentes munkamódszerek
• Az előforduló hibákat szisztematikusan kiküszöbölik
• Óvintézkedéseket tesznek
• Olyan egyszerű technikai rendszereket vezetnek be, amelyek lehetővé teszik a dolgozók számára, hogy elkerüljék a hibákat

Ezt a módszert a karcsú gyártási rendszer más eszközeivel együtt alkalmazzák, és biztosítja, hogy a késztermék ne legyen hibás, és a gyártási folyamat zökkenőmentesen folyjon.

Mindezek az eszközök együttes használatuk hatással van a munka hatékonyságára, kiküszöböli a különböző típusú veszteségeket, minimalizálja a vészhelyzetek valószínűségét és hozzájárul a kedvező munkahelyi légkör kialakításához. Ezen túlmenően ezen eszközök együttes használata lehetővé teszi, hogy erősítsék egymást, és rugalmasabbá tegyék a Lean megközelítést.

Mindez a fő oka annak, hogy sok szervezet külföldön és Oroszországban karcsú termelési rendszert vezet be tevékenységébe. És itt az ideje, hogy valódi példákról beszéljünk.

Lean gyártási hatékonyság

A lean gyártási rendszer fejlesztői szerint bevezetése számos üzleti folyamatra jelentős hatással lehet. Pontosabban akkor:

• A gyártási ciklus időtartama 10-100-szor csökkenthető
• A házassági esetek 5-50-szeresére csökkenthetők
• Az állásidő 5-20-szorosára csökkenthető
• A teljesítmény 3-10-szeresére növelhető
• A raktári készletek 2-5-szörösére csökkenthetők
• Az új termékek piacra szállítása 2-5-szörösére gyorsulhat

Az Expert médiaholding szerint a lean termelést csak 2004-ben kezdték bevezetni Oroszországban. És 2007-re (mindössze három év gyakorlattal) a rendszer lenyűgöző eredményeket mutatott fel. És erre több példa is van:

• A költségek 30%-kal csökkentek az olajtermelés, a műszerezés, az autóipari alkatrészek összeszerelése területén
• 30%-a felszabadította a termelési területeket a műszerezés területén
• 50%-kal csökkent a folyamatban lévő termelés az olajtermelés területén
• A gyártási ciklus 60%-os csökkentése a műszeripar és a légiközlekedés területén
• A színesfémkohászati ​​berendezések hatásfoka 45%-kal nőtt.
• 25%-a munkaerő-forrást szabadít fel az olajtermelés területén
• Az átállási idő 70%-kal csökkent a vas- és acéliparban

Ugyanezen Expert médiaholding szerint 2017-re az oroszországi és külföldi lean gyártás gyakorlata a következő eredményekhez vezetett:

• 25%-kal termelési terület szabadult fel az elektronikai iparban
• A repülési ágazat termelése négyszeresére gyorsult
• 35%-os termelékenységnövekedés a színesfémkohászatban
• Ötszörösére csökkent a hulladék a gyógyszeriparban
• 55%-os termelésnövekedés, 25%-os termelési ciklus csökkenés, fogyasztási cikkek gyártása területén 35%-os készletcsökkenés
• 20%-kal szabadultak fel az autóipari termelési területek

Ami konkrétan az orosz vállalatokat illeti, a Lean technológiákat jelenleg az UC Rusal, az Expert Volga LLC, a Signal EPO, a Khlebprom OJSC, a VSMPO-AVISMA, a KamAZ PJSC, az Oriflame Cosmetics LLC, a TechnoNIKOL LLC, a Gas Group PG, az EuroChem LLC és több tucat használja. más jelentős szervezetektől.

Az orosz piacon azonban jelenleg a szakértők hiányt észlelnek olyan szakemberekből, akik képesek optimalizálni a termelési folyamatokat a lean termelési rendszer bevezetésével. (Egyébként, aki ma elsajátítja a Lean megközelítést, annak biztosan lesz stabil állása, karrierje, kilátásai és biztos jövője.)

következtetéseket

A karcsúsított gyártás segíti a vállalatokat jelentősebb beruházások nélkül, elsősorban belső tartalékaik felhasználásával a munkatermelékenység kézzelfogható növelésében. De a Lean rendszer egy speciális megközelítés a termeléshez és minden összetevőjéhez, amely nemcsak a munka termelékenységének növelését és a termelés hatékonyabbá tételét kínálja, hanem kedvező feltételeket teremt a vállalati kultúra kialakításához, ahol minden alkalmazott részt vesz a vállalat sikerében. .

Tágabb értelemben a lean gyártási rendszer a gyártási paradigma a vállalatirányítás innovatív módszereinek megvalósítására, a termelés hatékonyságának növelésére, az emberek fejlesztésére és mindenféle pazarlás megszüntetésére. Manapság pedig szinte minden vállalat bevethet egy Lean rendszert az alapjára.