Игорь Пастернак, Группа RU-COM: Качество делает деньги. Пастернак игорь георгиевич Пастернак игорь вениаминович

В течение многих лет я провожу различные семинары и тренинги. Для меня они, при кажущемся внешнем различии, объединены одной общей идеей; все они являются составной частью большого проекта по раскрытию потенциала человека заложенного природой. В рамках этой задачи эти различные по форме методы работы связаны принципом дополнения. Что это означает? Это означает, что невозможно открыть все двери одним ключом. В одном случае лучше работает один метод, в другом — другой. Не существует универсального способа разрешить все задачи. Поэтому для решения базовой идеи духовного развития используется разнообразный инструментарий.

Мероприятия, которые сложились за эти годы можно разбить на три группы:

• Тренинги по холотропному дыханию.
• Семинары по обучению энергетическим практикам с целью превратить личные ограничения в личную силу.
• Системные семейные расстановки по Хеллингеру.

В целом работа в этих трёх направлениях дополняет работу по саморазвитию до целого. Это позволяет: привнести в жизнь ясность и многомерные изменения. Это открывает возможность осознанно формировать собственную жизнь. Быть активным участником социальных процессов и, в то же время, следовать своему глубинному предназначению, которое, по мере практики становится все более осознанным, и жизненный путь все более точным.

Эта работа предполагает большую, рассчитанную на собственные силы личную практику . Это положение является принципиальным. Поскольку в сложной жизненной ситуации, как правило, консультанта рядом нет и рассчитывать приходится на себя, поэтому умение выйти из сложности не просто без потерь, а с получением силы и полезного опыта переоценить трудно.

Участие консультанта или тренера сведено к минимуму: а именно — на момент проведения семинара или тренинга. Там человек получает определённые навыки (программа "Искусство жизни"), высвобождает скрытые ресурсы и возможности (холотропный тренинг), вносит порядок в свою систему (группы по расстановкам).

Далее следует очень важный этап — развёртывание полученного опыта и знания непосредственно в жизненных контекстах. Реализовать на практике вскрытый потенциал и превратить его из просто прекрасных возможностей (которые, при отсутствии действий, так и остаются прекрасными возможностями) в реальность бытия — вот достойная задача в масштабах всей жизни.

При всей разности подходов и форм работы все эти семинары, тренинги и терапевтические группы объединяют следующие принципы:

• Мир — это удивительная тайна, обладающая невероятными возможностями. И человек, как часть этого мира, также обладает всеми его свойствами и возможностями;
• Каждое явление нашей жизни уникально и требует уникального, только ему присущего решения;
• Нас окружает поле силы. Важно уметь чувствовать это поле и осознавать влияние мира на нас и нас на мир, вступая в правильное взаимодействие;
• Ни от чего нельзя избавляться. Всё, что мы имеем, имеет смысл, который требует понимания;
• Важно иметь необходимые знания и навыки, чтобы органично вписаться в этот мир.

Скопировано с сайта «Самопознание.ру»

Рейтинг «Индустриальная элита России - 100 лучших производственных менеджеров, 2011 год» - новый некоммерческий проект портала «Управление производством» , проводится впервые и не имеет аналогов в России.

В последнее время стали очевидны существенные позитивные изменения в производственном секторе России - открываются новые современные производства, идут масштабные проекты по развитию производственных систем предприятий, внедряются современные технологии и инструменты управления производством, ведется системная работа по повышению производительности труда.

Многие из таких проектов, как говорится, «на слуху» - Группа ГАЗ , НПО Сатурн , КАМАЗ , РУСАЛ , Силовые машины , Северсталь , НЛМК , Татнефть , Росатом , ТНК-ВР , Энергомаш , СИБУР , Трансмашхолдинг , НЕФАЗ , ЕЛАЗ , ТВЭЛ , Новомет-Пермь , ММК , Иркутскэнерго , Е4 , УМПО , Сухой , ОМК и многие другие не менее авторитетные компании методично, системно, шаг за шагом, делают свои производства все более сильными игроками на конкурентном рынке.

И если названия успешных предприятий известны широкой аудитории, то конкретные профессионалы - инициаторы и лидеры проектов, стратегически важных для их компаний изменений, без которых эти проекты могли бы быть совсем другими - увы, пока далеко не всегда.

Основная цель рейтинга - определить при помощи авторитетных экспертов наиболее успешных производственных менеджеров, внесших наиболее значимые результаты в развитие своих предприятий, своей отрасли, экономику страны за прошедший год.

«Лучшие выбирают лучших» - главный принцип данного рейтинга. Более 500 авторитетных менеджеров из известных компаний выступили в качестве экспертов, высказав свое мнение - кого именно они считают лучшими производственными менеджерами России.

Каждому из экспертов портал «Управление производством» предлагал назвать до 10 наиболее достойных кандидатов, которых было бы целесообразно добавить в предварительный список, и присвоить им свою экспертную оценку от 1 до 10. Затем для каждого кандидата оценки, полученные от всех экспертов, суммировались - это и стало итоговой оценкой кандидата.

100 кандидатов с наиболее высокими оценками и формируют итоговый список 100 лучших производственных менеджеров России.

В ТОП-10 вошли менеджеры, набравшие максимальное количество голосов. Остальные 90 лучших менеджеров названы в алфавитном порядке.

Во время опроса экспертов представители портала «Управление производством» старались узнать не только кого именно, но и почему они считают лучшими производственными менеджерами России.

В ТОП-10 вошел только высший руководящий состав компаний, и в ТОП-100 его достаточно много, что не удивительно - именно эти лидеры формируют сильные команды, являются генераторами изменений, именно их целеустремленность и профессионализм позволяют компаниям получать долгосрочные конкурентные преимущества. Многие их них лично курируют проекты внедрения современных технологий управления производством.

Возглавляет ТОП-10 Дерипаска Олег Владимирович, «Базовый элемент», генеральный директор ОК РУСАЛ и En+ Group . Стоит отметить, что и в ТОП-100 вошли многие менеджеры из его компаний: предприятий Группы ГАЗ и РУСАЛ . А многие из тех, кто сейчас достойно представляет другие компании, ранее проходили свою школу бережливого производства, работая на предприятиях «Базового элемента» .

Чемезов Сергей Викторович, генеральный директор ГК «Ростехнологии», председатель Союза машиностроителей России также в ТОП-10. Ряд предприятий, входящих в ГК «Ростехнологии» , представлены в рейтинге.

КАМАЗ широко представлен в рейтинге - Когогин Сергей Анатольевич, генеральный директор ОАО «КАМАЗ» , входит в ТОП-10, а в ТОП-100 - Клочков Юрий Петрович, первый заместитель генерального директора - исполнительный директор ОАО «КАМАЗ» , Медведев Игорь Петрович, председатель Комитета по развитию Производственной системы ОАО «КАМАЗ» , Маликов Раиф Салихович, генеральный директор ОАО «Нефтекамский автозавод» .

Обозов Сергей Александрович, Руководитель проекта «Развитие Производственной системы «Росатом» (ПСР), генеральный директор ОАО «Концерн Росэнергоатом» - входит в ТОП-10. Госкорпорацию «Росатом» , в рейтинге также представляют Курников Александр Викторович, исполнительный директор Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ» , Колесников Владимир Валентинович, руководитель группы экспертов по внедрению Производственной системы «Росатом», советник генерального директора ОАО «Концерн Росэнергоатом» , Сергеев Евгений Дмитриевич, директор по управлению производственным комплексом ОАО «Атомэнергомаш» .

В ТОП-10 - и Мордашов Алексей Александрович, ОАО «Северсталь», генеральный директор ЗАО «Северсталь-групп» . Именно «Северсталь» еще в конце 1990-х одной из первых приступила к реализации программы «Тотальная оптимизация производства», затем - к программе «Производственный консалтинг», а сейчас проводит проект «Постоянное совершенствование». На ОАО «Силовые машины» при помощи «Северсталь» также активно идут проекты по повышению эффективности производства. В ТОП-100 - также вошли Грубман Александр Дмитриевич, руководитель дивизиона «Северсталь Российская сталь» , генеральный директор Череповецкого металлургического комбината, Луценко Андрей Николаевич, технический директор - главный инженер .

Погосян Михаил Асланович, генеральный директор Открытого акционерного общества «Авиационная холдинговая компания «Сухой» - ТОП-10. В ТОП-100 - и другие менеджеры компании: Пекарш Александр Иванович, генеральный директор ОАО «КнААПО» , Калиновский Андрей Владимирович, генеральный директор ОАО «НАПО им. Чкалова» , Сизикова Валентина Александровна, директор Дирекции развития производственной системы ОАО «Компания «Сухой» , Вепрев Александр Алексеевич, генеральный директор Иркутского авиационного завода - филиала ОАО «Научно-производственная корпорация «Иркут», вице - президент ОАО НПК «Иркут» .

В ТОП-10 - Болотин Михаил Григорьевич, президент, генеральный директор Компании корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы» и Рашников Виктор Филиппович, председатель совета директоров ОАО «ММК» .

Якунин Владимир Иванович, президент ОАО «РЖД» - тоже в ТОП-10. ОАО «РЖД» не только активно внедряет у себя технологии бережливого производства, но и заметно влияет на своих поставщиков - производителей продукции для «РЖД» . Во многом благодаря позиции руководства «РЖД» многие компании-поставщики включаются в работу по снижению затрат и повышению качества своей продукции.

Стоит специально отметить, что в ТОП-10 вошел Зарипов Равиль Хамматович, министр промышленности и торговли Республики Татарстан, в прошлом генеральный директор Елабужского автомобильного завода (ОАО «ЕлАЗ») . Его опыт внедрения бережливого производства на ОАО «ЕлАЗ» позже был спроецирован на весь Татарстан, и программа развития бережливого производства в РТ весьма успешна - достаточно посмотреть, как много менеджеров из предприятий РТ присутствуют в данном рейтинге.

Публикация подготовлена сотрудниками CompMechLab® по материалам

Актуальность исследования. Почти все выполнявшиеся за последние годы прогнозы предсказывают значительный и устойчивый рост потребностей России и мира в угольном топливе и рост объемов угледобычи. На фоне убыстряющегося исчерпания запасов дешевой нефти, а отчасти и природного газа, уголь действительно имеет основания в обозримом времени во все большей мере стать их заменителем в перспективном топливно-энергетическом балансе многих стран, включая Россию.

Угольная отрасль России, согласно многим аналитическим источникам, имеет принципиальную возможность справиться с возлагаемыми на нее задачами. Это станет возможным только в случае глубокой перестройки всего технического и организационно-управленческого потенциала этой отрасли. Практический опыт такой перестройки накоплен за последние 10-15 лет в ходе реструктуризации угольной промышленности России и ряда других угледобывающих стран. Однако, условия функционирования угольной отрасли уже сейчас изменились, а в перспективе будут изменяться радикальнейшим образом. Простое использование опыта уже накопленного в отрасли недостаточно и необходимы новые научные поиски. Причем главным их тезисом, ясным уже сейчас, является необходимость поиска радикально новых, более крупномасштабных и комплексных инновационных решений.

Жизненный цикл производственно-хозяйственного объекта складывается из последовательных фаз начального развития, стабилизации и угасания. Предпринимаемые в период угасания попытки удержать падающий потенциал объекта становятся постепенно все менее результативными. Когда становится ясной дальнейшая их бесперспективность, возникает идея осуществления более радикальных мер по коренному обновлению объекта, либо замене его новым объектом, принадлежащим уже к новому поколению технологических и управленческих средств. В этот момент особенно важно отыскать наиболее эффективную замену, так как решение, принимаемое в данный момент, предопределит работу объекта на протяжении всего начинающегося жизненного цикла нового объекта.

Наиболее революционные преобразования любых систем в этот период могут привести к радикальному изменению их структуры, происходящему в виде мощных сдвигов, именуемых диссертантом инновационными прорывами. Поиск прорывных организационно-управленческих решений является задачей важной, но нелегкой и пока не имеет общепринятой методологии.

В рамках сказанного, исследование организационно-управленческих направлений развития угледобывающих предприятий достаточно актуально.

Степень разработанности проблемы. Отдельные аспекты исследуемой диссертантом проблемы исследованы в имеющихся публикациях с неодинаковой глубиной. Основы теории

современного менеджмента заложены в трудах Ф.У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет, А. Файоля и др. Существенный прорыв в теории менеджмента за пару последних десятилетий был осуществлен создателями новых школ А. Демингом, М. Хаммером, Т. Оно, Т. Питерсом. Понятия и методология стратегического управления были введены в широкий оборот А. Файолем и Л. Гьюликом и стали предметом быстрого развития в трудах И. Ансоффа, П. Друкера и др. Большую роль в становлении комплексной постановки управленческих проблем сыграли работы основоположников методологии системного анализа К. Боулдинга, Ф.Е. Эмери и др. Большое число ученых работало по широкой проблематике эффективности научно-технического прогресса, интенсификации и инноваций.

Применительно к угольной отрасли вопросами стратегического управления занимались А.С. Астахов , И.В. Гранин , Н.Б. Изыгзон , А.А. Петросов , В. П. Пономарев , С.С. Резниченко . Проблемами эффективной инвестиционной политики посвящен ряд работ А.С. Астахова , Н.Б. Изыгзона , М.А. Ястребииского . Разработкой основных направлений теории и практики реструктуризации угольной отрасли успешно занимались С.Л. Климов , А.Б. Ковальчук , Г.Л. Краснянский , В.Е. Зайденварг , В. М. Зыков , Ю.Н. Малышев , А.Б. Яновский . Вклад в развитие экономической и управленческой науки внесли И.Е. Богопольский, Ю.Г Грибин, Р.В. Орлов, Е.В.Петренко, A.M. Пяткин, В.П. Соколов, Ю.А. Чернегов, Г.Г. Якубсон.

Цель исследования - разработка методологических предпосылок и принципов прорывной стратегии перспективного развития и оперативного управления предприятиями угольной промышленности.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

формулируется определение и обосновывается роль организационно-управленческих инноваций прорывного типа в системе управления развитием предприятия;

предлагаются основные принципы методологии комплексной оценки эффективности прорывных организационно-управленческих решений;

Предлагается развернутая методология поиска и реализации организационно-
управленческих мер при разработке стратегий перспективного развития и путей текущего
перепроектирования производственных процессов;

Предлагается методология генерирования инновационных альтернатив интенсификации
производственных процессов, базирующаяся на исследования технологической цепочки

* предприятия;

Предложена система решения управленческих проблем предприятия, направленная на
поиск и реализацию скрытых внутрипроизводственных резервов (ресурсов) повышения
эффективности работы предприятия.

Идея диссертации. Исходная посылка исследования состоит в том, что перевод угольной отрасли на интенсивный путь развития, требует широкого использования инновационных организационно-управленческих мер прорывного типа.

Методы выполнения работы. При выполнении работы использованы теоретические положения системного анализа, принципы оценки экономической эффективности инвестиций, научного менеджмента и ряд положений психологии труда.

Объект исследования - предприятия угольной отрасли и отдельные объекты ряда других отраслей российской промышленности.

Предмет исследования - концептуальные положения методологии обоснования эффективных организационно-управленческих направлений инновационного развития угольных

предприятий.

Новые научные положения, разработанные лично соискателем:

раскрыта суть и обоснована трактовка инновационных прорывов как высшей ступени инновационной деятельности предприятия. Показаны отрицательные последствия зауженной и волевой трактовки понятия прорыва. Предложена система признаков, обусловливающих отнесение технических и организационно-управленческих мер к числу прорывных. Изыскивать возможности прорывов можно и нужно не только применительно к очень крупным проблемам, но и для относительно небольших задач, втягивая в поиск прорывных решений весь коллектив предприятия.

разработаны концепция и принципы методологии оценки потенциального эффекта инвестиционного прорывного решения. Важной отличительной особенностью большинства прорывных инвестиционных решений является наличие крупных косвенных эффектов структурного типа, приносимых радикальной перестройкой внутренней структуры процессов.

созданы концепция и исходные методологические принципы системного «перепроектирования» предприятий. Идея перепроектирования основана на инновационном прорывном подходе ко всему комплексу задач управления предприятием. Суть этих прорывов сказывается в том, что комплексирование разрозненно рассматривавшихся малых эффектов дает крупный структурный эффект, что и делает комплексное решение проблемы прорывным.

Разработана и предложена процедура поиска, мобилизации и комплексирования скрытых
внутрисистемных резервов снижения затрат на предприятии. Построена оригинальная система
«перепроектирования» бизнес-процессов на предприятии. Описаны основные подходы и

* принципы перепроектирования бизнес-процессов.

Научное значение проведенного исследования, по мнению соискателя, определяется тем, что оно создает методологическую основу системной разработки организационно-управленческих прорывных решений и проектов среднесрочного развития предприятий угольной отрасли России.

Практическое значение работы заключается в создании аппарата экономических обоснований деятельности угольных компаний по поиску и реализации внутрисистемных резервов снижения затрат. Результативность методологии подтверждена описанными в работе примерами проведения работ по комплексному перепроектированию технологии и организации производственных процессов в угольной промышленности («Шахта Распадская, Разрез Сибиргинский») и на десятках предприятиях других отраслей.

Реализация практических выводов и результатов работы. Результаты исследования на различных этапах учтены при формировании операционных стратегий ЗАО «ИНТЭС», ОАО «ЮКОС», ОАО «БЭМЗ», ОАО «СУАЛ».

Апробация работы. Основные результаты выполненной работы представлялись на научном семинаре «Реинжиниринг бизнес-процессов» (АНХ при Правительстве РФ, г. Москва, 1998 г.); научно-практической конференции «Перепроектирование процессов добычи нефти» (ОАО «ЮКОС», г. Москва, 2003 г.); научном семинаре по программе «Руководитель в условиях рынка» (АНХ при Правительстве РФ, г. Москва, 2005 г.).

Публикации. Основные результаты исследований изложены в 4 опубликованных работах.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, 3 глав, содержит 15 рисунков, 2 таблицы и списка использованной литературы из 49 наименований.

Повышение операционной эффективности: как выбирать консультанта и как с ним работать

Пастернак Игорь Вениаминович к.э.н., управляющий директор, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ» Чарыков Артем Сергеевич менеджер, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ»

Стратегия это просто. По-настоящему сложна тактика, то есть решения, необходимые для управления бизнесом, которые принимаются на день или на месяц Артур Рок

Можно ли экономить десятки миллионов долларов практически без инвестиций в производство? Как повысить его эффективность через изменение способов выполнения работ? Стоит ли убеждать коллектив в необходимости грядущих перемен? Когда руководитель начинает задаваться подобными вопросами время приглашать операционного консультанта.

Сегодня деловые круги России уже не надо убеждать как, скажем, пять лет назад, в том, что существенного повышения эффективности можно достичь через изменение способов выполнения работы, т.е. реструктуризацию бизнес-процессов. Иными словами, большинство бизнесменов справедливо связывает долгосрочный успех предприятия с тактическим (операционным) совершенствованием. Об этом говорит и международный опыт: «<...>88% руководителей считают главным фактором успеха своих компаний именно безупречную реализацию идеи и лишь 12% связывают успех своих компаний собственно с самой идеей» .

Но трансформация схемы операций компании требует изменения годами сложившихся привычек, причем в большей степени, чем многие другие проводимые реформы. И именно это вызывает колебания, нерешительность, часто открытое сопротивление персонала назревшим преобразованиям. Вот почему многие топменеджеры, понимая необходимость подобных преобразований, на деле боятся их.

Какие области/бизнес-процессы и в каком порядке требуют изменений, какое влияние изменение одних компонентов системы управления оказывает на другие, отвечает ли существующая на предприятии корпоративная культура намеченным преобразованиям? На эти и другие вопросы нужно обязательно иметь ответы для достижения успеха в бизнесе.

Выработать правильные ответы на эти вопросы не так-то просто. Зарубежная практика, опыт работы на российском рынке подсказывают, что в условиях нехватки собственных ресурсов на предприятии рациональнее всего привлекать консультационные компании, в штате которых трудятся специалисты, обладающие солидным опытом выполнения успешных проектов по операционному менеджменту. Ценным дополнительным качеством таких консультантов является опыт работы в области производства. Личное участие консультанта во внедрении предложенных им преобразований, особенно радикальных, следует ценить вдвойне.

Разумеется, выбор областей изменений и нужных для этого специалистов зависит от конкретной тактической задачи. Однако практически любая работа по операционному совершенствованию требует от консультанта знания целого комплекса современных инструментов совершенствования систем управления: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), бережливое производство (Lean Manufacturing), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), 6 Sigma, теория ограничений и др. В частности, консультанту необходимо использовать экономико-математические модели, позволяющие ускорять анализ собираемых данных и проводить оптимизационные расчеты, уметь хорошо пользоваться адаптацией международных управленческих инструментов к российским условиям.

Исключительно важно понимать, что использования какого-то одного инструмента совершенствования недостаточно только совокупность инструментов, дополняющих и усиливающих друг друга, может дать оптимальный синергетический эффект. Такой подход позволяет решать поставленные задачи быстрее, глубже и содержательнее при сохранении высокого качества других сравнимых характеристик проекта. Для подтверждения правильности этого вывода приведем два примера различной степени сложности (рис.1,2).

Рис. 1. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования организации рабочих мест.

Рис. 2. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования управления потоком.

Как видим, даже несложный проект по организации рабочего места нерационально проводить без взаимосвязи с применением других инструментов. Например, применение инстру- ментов Lean в совокупности с реинжинирингом бизнес-процессов дает совершенно иной, более высокий, экономический эффект (рис.3).

Рис.3. Сокращение времени на переналадку.

Усилия по операционному совершенствованию на предприятии не единовременная акция, а непрерывный путь. Для этого с постоянной периодичностью необходимо давать объективную оценку того, «где компания находится в настоящее время», определять области усовершенствований и вырабатывать план реализации.

Мы не случайно остановились на оценке необходимых профессиональных качеств консультанта по операционной деятельности. Только тем из них, кто обладает перечисленными выше навыками, под силу выявить потенциал повышения операционной эффективности компании и провести для этого следующие сложные работы:

выбор проблемных зон;

внедрение корректных бизнес-измерений;

анализ на возможность усовершенствования (выявление скрытых резервов);

перепроектирование фрагментов регулярных процессов;

оценку потенциала повышения эффективности;

распространение выводов (экстраполяция);

суммарную оценку потенциала преобразований повышения эффективности;

внесение изменений в систему управления компанией;

разработку плана мероприятий по оптимизации системы управления компанией.

В итоге компания должна получить разработанную операционную стратегию, базирующуюся на получении быстрых результатов, максимизации отдачи от проектов, сокращении общего времени внедрения. Есть опасность, что неопытный консультант не выявит все проблемы и, соответственно, не включит их в план улучшений.

Нам хорошо известно, что на российском рынке мало или вовсе нет опытных специалис- тов, владеющих всем комплексом инструментов. Известны компании, освоившие «6 Sigma» или ряд инструментов популярного сегодня Lean Manufacturing. Причем это, как правило, только «щадящие» составляющие Lean, то есть самые «безобидные» с позиций управления изменениями. Вот почему опыт внедрения Lean, имеющийся у трети промышленных предприятий, в большинстве случаев исчерпывается применением 1-2 инструментов, что ограничивает получаемую ими экономию на издержках.

А ведь известно, что методология Lean включает и коренные, решительные меры «кайка-ку» (трактовка, схожая с реинжинирингом бизнеса), которые применялись за рубежом в основном на предыдущих этапах развития. В России же радикализм имеет сугубо административную начинку. Например, сокращается определенное число сотрудников в подразделениях без изменения способов выполнения работы.

Для успешной реализации проекта по повышению эффективности, максимального использования опыта консультанта и возможностей специалистов компании-клиента очень важно правильно выстроить взаимоотношение «консультант-клиент» на всех этапах проектных работ.

Предлагаемый ниже подход наилучшим образом оправдал себя на практике и состоит в следующем. Формируется общая рабочая группа из консультантов и экспертов клиента. Представители клиента делятся на полностью освобожденных от текущей работы, то есть на 100% занятых в выполнении проектной работы, и частично освобожденных, занятых в проекте до 30% своего рабочего времени. Рабочая группа управляется директором проекта от клиента при участии менеджера проекта от консультанта (рис.4). Для решения бытовых и хозяйственных вопросов вводится администратор проекта.

Рис.4. Структура управления проектом.

Важный вопрос подбор участников рабочей группы. Какие же критерии используются при ее формировании? Безусловно, наиболее важным из них является неудовлетворенность текущим положением дел. Это самая мощная движущая сила преобразований, инициирующая следующие факторы:

активное участие в предыдущем этапе проекта по данному направлению;

активная поддержка изменений;

ориентация на карьерный рост;

инновационное мышление;

ориентация на результат;

постановка задач и контроль исполнения;

способность убеждать;

навыки командной работы;

участие в подобных проектах.

Рабочая группа отчитывается о промежуточных и конечных результатах управляюще- му комитету (обычно это очные отчеты в виде презентаций). Презентации проводят участники рабочей группы от клиента, а консультанты играют роль помощников в ходе дискуссии.

Самостоятельные доклады результатов дают возможность представителям клиента глубже вникать в проблемы изменений и чувствовать ответственность за успех проекта.

Успех любой работы во многом зависит от правильного ее построения, т.е. логики осуществления. Логически работа (рис.5), направленная на повышение операционной эффективности, строится в три этапа.

Выявление потенциала и направлений повышения эффективности.

Перепроектирование системы управления компанией.

Внедрение изменений.

Рис.5. Логика выполнения проекта повышения эффективности производственных систем.

Как видим из рисунка, уже на первом этапе, кроме работы по перепроектированию бизнес-процессов, необходимо приступить, практически одновременно, к нескольким видам работ. Причем работу на каждом этапе консультант должен уметь делать сам, оказывая одновременно необходимую организационную помощь представителям клиента. Рассмотрим каждый вид работы в отдельности.

В течение многих лет я провожу различные семинары и тренинги. Для меня они, при кажущемся внешнем различии, объединены одной общей идеей; все они являются составной частью большого проекта по раскрытию потенциала человека заложенного природой. В рамках этой задачи эти различные по форме методы работы связаны принципом дополнения. Что это означает? Это означает, что невозможно открыть все двери одним ключом. В одном случае лучше работает один метод, в другом — другой. Не существует универсального способа разрешить все задачи. Поэтому для решения базовой идеи духовного развития используется разнообразный инструментарий.

Мероприятия, которые сложились за эти годы можно разбить на три группы:

• Тренинги по холотропному дыханию.
• Семинары по обучению энергетическим практикам с целью превратить личные ограничения в личную силу.
• Системные семейные расстановки по Хеллингеру.

В целом работа в этих трёх направлениях дополняет работу по саморазвитию до целого. Это позволяет: привнести в жизнь ясность и многомерные изменения. Это открывает возможность осознанно формировать собственную жизнь. Быть активным участником социальных процессов и, в то же время, следовать своему глубинному предназначению, которое, по мере практики становится все более осознанным, и жизненный путь все более точным.

Эта работа предполагает большую, рассчитанную на собственные силы личную практику . Это положение является принципиальным. Поскольку в сложной жизненной ситуации, как правило, консультанта рядом нет и рассчитывать приходится на себя, поэтому умение выйти из сложности не просто без потерь, а с получением силы и полезного опыта переоценить трудно.

Участие консультанта или тренера сведено к минимуму: а именно — на момент проведения семинара или тренинга. Там человек получает определённые навыки (программа "Искусство жизни"), высвобождает скрытые ресурсы и возможности (холотропный тренинг), вносит порядок в свою систему (группы по расстановкам).

Далее следует очень важный этап — развёртывание полученного опыта и знания непосредственно в жизненных контекстах. Реализовать на практике вскрытый потенциал и превратить его из просто прекрасных возможностей (которые, при отсутствии действий, так и остаются прекрасными возможностями) в реальность бытия — вот достойная задача в масштабах всей жизни.

При всей разности подходов и форм работы все эти семинары, тренинги и терапевтические группы объединяют следующие принципы:

• Мир — это удивительная тайна, обладающая невероятными возможностями. И человек, как часть этого мира, также обладает всеми его свойствами и возможностями;
• Каждое явление нашей жизни уникально и требует уникального, только ему присущего решения;
• Нас окружает поле силы. Важно уметь чувствовать это поле и осознавать влияние мира на нас и нас на мир, вступая в правильное взаимодействие;
• Ни от чего нельзя избавляться. Всё, что мы имеем, имеет смысл, который требует понимания;
• Важно иметь необходимые знания и навыки, чтобы органично вписаться в этот мир.