Схема размещения персонала в кабинете 5с. Сергей Обозов: у Производственной системы Росатом отечественные корни

Благодарим Отдел общественных коммуникаций ОАО "ПО ЭХЗ" за предоставление данного материала.

Одним из примеров тому может стать ПСР-проект специалистов ЦЗЛ Елены Козец и Павла Шпорта - инженер физико-химических методов анализа Елена Козец и инженер КИПиА Павел Шпорт в рамках Школы корпоративного развития предложили проект, направленный на быстрое и эффективное внедрение системы 5С в офисных подразделениях предприятия .

На сегодняшний день одним из основных инструментов ПСР является система 5С.Об этой системе на Электрохимическом заводе слышал уже, наверное, каждый. Она включает пять составляющих. Первая из них - «Сортируйте», при этом избавляйтесь от всего ненужного. Пункт второй: «Соблюдайте порядок» - каждая мелочь должна знать свое место, где ее можно найти, не тратя времени и не делая лишних движений. Третье правило - «Содержите в чистоте рабочее место». Естественно, все должно быть в исправном состоянии и готовым к дальнейшей работе. Четвертое «С» - «Стандартизация процедуры поддержания чистоты и порядка». И наконец, пятое - «Совершенствуйте порядок, стимулируйте его поддержание».

Массовое внедрение системы началось на предприятии в 2013 году, но охватывало в основном производственные цеха. В течение 2016 года специалисты отдела исследования и контроля производства совместно с отделом охраны труда проводили оценку уровня развития системы 5С в подразделениях предприятия. Стоит отметить, что не осталось ни одного производственного подразделения, где оценка составляла бы ниже 4 баллов (из 5-ти возможных). А центральную заводскую лабораторию можно назвать образцовым подразделением по внедрению 5С.

На сегодняшний день система 5С полностью реализована на производстве и сейчас поддерживается на должном уровне и совершенствуется. Следующий этап - внедрение 5С в офисе.

Как же должна выглядеть система 5С в офисе?

Сократить потери в офисе - значит устранить все, что увеличивает затраты времени, капитала и ресурсов, необходимых для выполнения работы. Этот процесс применим к бесчисленному множеству проблем. Можно значительно сократить затраты денег и времени, постепенно устраняя многочисленные небольшие потери, такие как переделка и исправление, ожидание, ненужные движения, излишняя обработка, простои оборудования, излишние запасы и другие.

Было:

Стало:

С какими основными проблемами тут можно столкнуться? Первая проблема - отсутствие мотивации у работников и их руководителей. Вторая - недостаточное понимание для чего, как и что нужно делать. И отсюда вытекает третья проблема - низкие темпы внедрения системы. В принципе, те же проблемы были и у производственников три года назад. Но, к счастью, используя опыт внедрения системы 5С на производстве, можно учесть все эти недостатки, чтобы процесс в офисе прошел быстрее и эффективнее.

Я сам уже прошел все этапы внедрения за прошлые три года. Видел, какие проблемы возникают, - рассказывает Павел Шпорт, координатор внедрения системы 5С на ЭХЗ. - Когда приходишь в подразделение, зачастую слышишь, что там и так все замечательно работает и никакие новые системы не требуются. Однако по прошествии трех лет отношение к системе изменилось. Люди поняли, что она работает и помогает, появился интерес. Поэтому наша первоочередная задача - пробудить заинтересованность и у офисных работников.

Итак, первый шаг - это выбор пилотных рабочих мест (рабочих кабинетов) и приведение их к идеальному состоянию по системе 5С. Далее внедрение в других подразделениях уже пойдет на примере пилотных, на примере тех положительных особенностей работы, которые в них появятся. Будут созданы наглядные материалы применения системы, адаптированной для специфики нашего предприятия.

Говорить о сроках внедрения на данный момент сложно. Но главное, что работа уже началась, проект получил поддержку руководства. На сегодняшний день проходят необходимые технические мероприятия по формированию команды, проведению диагностики и определению ключевых направлений проекта. Авторы идеи надеются, что задуманное удастся реализовать уже в этом году.

Ольга БЕЛЯНЦЕВА, фото предоставлено Павлом ШПОРТОМ

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в

Производственная система «Росатома» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.

В основе ПСР лежат пять принципов, которые призывают сотрудников быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору); решать проблемы на месте их возникновения; встраивать качество в процесс, не производить брак; выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т.д.); быть примером для коллег.

Эти принципы были сформулированы на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Производственная система «Росатома» нацелена на выполнение стратегических целей Госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты направлены на рост производительности, снижение себестоимости и повышение качества продукции. Знание и умение применять инструменты ПСР является обязательным условием для профессионального и карьерного роста сотрудников атомной отрасли.

В начале 2015 года было принято решение о применении системного подхода в развертывании ПСР на предприятиях: декомпозиции целей до уровня начальника участка, оптимизации производства основных продуктов предприятия (производственные потоки), реализации ПСР-проектов, обучении и мотивации сотрудников. К 2017 году контур системного развертывания вырос с 10 до 23 ПСР-предприятий. До 2020 года их будет около 30, их продукция будет формировать около 80% общей себестоимости Росатома.

Согласно концепции развития Производственной системы «Росатом» все предприятия, на которых ведется комплексное развертывание системы, делятся на три уровня: «Лидер ПСР», «Кандидат ПСР» и «Резерв ПСР». Предприятия – «Лидеры ПСР» получают пакет привилегий (приезды бизнес-тренера на предприятие, возможность поездок работников для обмена опытом на зарубежные и российские передовые предприятия, семейные путевки, сертификаты на обучение в Корпоративной академии Росатома, участие в проекте «Дизайн рабочего пространства» и др.).

В настоящее время внедрение ПСР на предприятиях отрасли уже позволило достичь существенной экономии, сокращения товарных запасов на складах и сроков планово-предупредительных ремонтов на российских атомных станциях.

На Калининской АЭС организована эффективная работа по развитию Производственной системы «Росатома» (ПСР), выполнение основных показателей развертывания системы находится на высоком уровне, атомная станция соответствует статусу «ПСР-предприятия». Такое заключение сделала комиссия итоговой партнерской проверки качества развертывания Производственной системы «Росатом», которая прошла с 16 по 18 октября.

В состав комиссии вошли специалисты двух филиалов АО «Концерн Росэнергоатом» - Нововоронежской и Смоленской атомных станций. Возглавил работу команды экспертов ведущий инженер отдела развития ПСР НвАЭС Олег Ильин.

«В ходе проверки мы оценили дерево целей предприятия, актуальность материалов в инфоцентрах станции, цехов и участков, провели обходы мастерских и анализ ремонтной документации, выполнили выборочную проверку функционирования системы 5С на производственных и офисных рабочих местах, а также ПСР-проектов предприятия и предложений по улучшениям на станции», - сказал Олег Ильин.

В числе лучших практик Калининской АЭС эксперты отметили визуализацию принципов и инструментов ПСР, методы внедрения системы «5С» в офисных помещениях и на производстве, разработку пошагового алгоритма подготовки отчетных документов по каждому этапу реализации ПСР-проектов. Высокой оценки удостоились решения в области организации работы в мастерских цеха централизованного ремонта. «Руководство и персонал Калининской АЭС вовлечены в процесс поиска и устранения потерь на производстве», - отметил руководитель команды РППК.

Результатом работы комиссии стал подписанный участниками проверки меморандум, в котором в котором дана оценка выполнения основных показателей развития ПСР на предприятии, определены зоны для улучшения, а также сформированы рекомендации по дальнейшему эффективному развитию Производственной системы «Росатом».

Калининская АЭС является филиалом АО «Концерн Росэнергоатом». Станция расположена на севере Тверской области в Удомельском городском округе. В составе Калининской атомной станции четыре энергоблока с водо-водяными энергетическими реакторами (ВВЭР-1000) установленной мощностью 1000 МВт каждый.

Производственная система «Росатом» – это программа улучшения деятельности всех производственных процессов в атомной отрасли России. Она разработана с учетом широко известного опыта японской компании Toyota Production System и основана на системе «Кайдзен». Внедрение системы строится на принципах бережливого производства и основано на стремлении к уменьшению времени производственного цикла путем ликвидации потерь.

1,5 года назад была создана дирекция по развитию «ПСР». На сегодня в контуре внедрения ПСР около сотни предприятий отрасли, куда входит и ГНЦ РФ – ФЭИ.

Занятие по 5С направлено на совершенствование рабочих мест с тем, чтобы персонал работал наиболее эффективно, с учетом удобства и безопасного выполнения операций.

Первый день обучения начался с теоретической базы – философия производственной системы и инструмент ПСР 5С были представлены в виде презентаций с наглядными примерами. Но главная часть обучения – практическая, применение полученных знаний непосредственно на производственной площадке.

Система 5С – совокупность организационно-технических мероприятий по рациональной организации рабочих мест, обеспечивающей безопасность работы, рост производительности труда, повышение качества продукции. Система получила название от первых букв пяти русских слов: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй.

Бережливое производство - концепция управления учреждением, основанная на постоянном стремлении к устранению потерь. В сфере здравоохранения оно предполагает участие в процессе оптимизации всех сотрудников ЛПУ, а также максимальную ориентацию на пациента

Это позволит оптимизировать процессы и сократить потери, повысив тем самым доступность и качество оказания медицинской помощи населению. В статье можно скачать готовый образец плана внедрения бережливых технологий.

↯ Больше статей в журнале

Реализация системы бережливого производства

Правительство утвердило окончательный план по созданию новой модели работы амбулаторных лечебных учреждений. Его цели - сокращение очередей, времени записи на прием к специалисту и сроков прохождения диспансеризации в поликлиниках.

Предполагается, что проект повысит качество предоставления медицинских услуг и общую удовлетворенность пациентов работой лечебных учреждений .

Все это можно достигнуть за счет использования системы 5С в здравоохранении. 5С позволит:

• перераспределить нагрузку между врачами и средним медицинским персоналом;
• оптимизировать «логистику пациентов»;
• перейти на ведение документации в электронном виде.

Пациентам создадут комфортные условия во время ожидания приема у специалиста, а профилактические осмотры и диспансеризации будут проходить по принципу «непрерывного потока пациентов с нормативом времени на прием одного человека».

Сроки проекта

Проект рассчитан на 6 лет - до 2023 года. В 2018-2019 годах будет запущен эксперимент, в котором примут участие 155 и 195 лечебных учреждений соответственно. Они начнут работать по описанной выше модели. К 2022 году на новую схему деятельности перейдут уже порядка 4 тысяч поликлиник по всей стране.

Уже к следующему году в 50% поликлиник будут отлажены меры реагирования на отклонения от сроков ожидания помощи, к 2020 году то же самое произойдет в 75% ЛПУ, к 2022 голу – в 95% медорганизаций.

↯ Бережливая поликлиника: 5 ошибок медучреждений - смотрите в журнале «Заместитель главного врача».

Проблемы, с которыми вы столкнетесь

При переходе на бережливые технологии медучреждения неизбежно сталкиваются с трудностями. В журнале «Заместитель главного врача» назвали 5 самых распространенных проблем:

1. Проседает зарплата и финансовый план;
2. Конфликтов с пациентами стало больше;
3. Неразбериха в функционале;
4. Больные довольны, но качество приема снизилось;
5. Трудно соблюсти баланс.

В статье специалист из Минздрава показала, что предпринять, чтобы система 5С работала без сбоев:

Скачать чек-листы

Пять шагов к рациональной организации рабочего пространства врача

Сегодня существует инструмент, который позволяет организовать рабочее пространство в кабинете врача так, как того требует Минздрав. Он носит название бережливого менеджмента 5С.

Его суть составляют 5 принципов, начинающихся на букву С:

• сортируй;
• соблюдай порядок;
• содержи в чистоте;
• стандартизируй;
• совершенствуй.

Система 5С в медицине – это не только эстетичное рабочее место, но и способ больше успевать и меньше уставать на работе. Кроме того, это безопасность – при наведении порядка в кабинете чаще всего обнаруживается множество технических неисправностей – неизолированных проводов, подтекающего оборудования и др.

В непродуманном с точки зрения эргономики помещении легко можно травмироваться или, зацепившись за острый предмет, порвать одежду.

Алгоритм, как внедрить 5С систему в здравоохранении

Основные принципы и этапы внедрения 5С в медучреждении:

Шаг 1. Сортируй

На этом этапе все бесполезные предметы необходимо отделить от необходимых. Все предметы на рабочем месте делятся по следующему принципу:

• ненужные (используются менее 1 раза в году или не используются вовсе, маркируются красными ярлычками);
• ненужные срочно (используются периодически, маркируются желтыми ярлычками);
• нужные (используются в работе постоянно, маркируются зелеными ярлычками).

Шаг 2. Соблюдай порядок

Для каждой вещи из тех, что необходимы в повседневной работе, определите свое место. Нужно соблюдать такую последовательность:

• расстановка мебели и стеллажей;
• установка оргтехники;
• размещение документов.

Если на поиск того или иного предмета тратиться более 30 секунд, нужно пересмотреть его расположение. С первого раза вряд ли получится – для оптимального решения этого вопроса необходимо время и усилия. Нужно пробовать несколько вариантов расстановки мебели.

Интерактивная схема было/стало

Шаг 3. Содержи в чистоте

5С система в здравоохранении предполагает, что мебель и оборудование содержатся в порядке и чистоте. Необходимо очищать от пыли и загрязнений оборудование, провода, вентилятор, удлинители, пол. Выявите источники загрязнения в кабинете врача, устраните их.

Шаг 4. Стандартизируй

Все решения, выработанные в процессе реализации предыдущих шагов, должны быть закреплены в форме стандарта. Четвертый и пятый шаг призваны зафиксировать все достигнутое. Самое сложное на этих этапах - продумать визуальные схемы и памятки. В журнале "Здравоохранение" предложили готовые решения.

Анализ издержек при внедрении системы бережливого производства

Бережливое производство основано на сокращении любых издержек и сосредоточении ресурсов для создания ценности для потребителя. Анализ издержек применительно к сфере здравоохранения можно выполнить при помощи классификации Дж. Вумека и Д. Джонса, предложенной еще в конце прошлого столетия.

Виды издержек:

1. Избыточный объем работы для достижения целей (переработка):
   • выполнение необоснованных диагностических процедур;
   • повторные записи;
   • создание копий документов.
2. Излишние резервы:
   • денежных средств;
   • медикаментов;
   • медицинских изделий;
   • расходными материалов;
   • инвентаря и инструментария.

1. Излишние временные затраты:
   • долгое нахождение пациента в очереди на прием;
   • ожидание медицинским персоналом коллег, помощь которых необходима для проведения той или иной манипуляции;
   • продолжительный промежуток времени с момента обращения больного до момента установления окончательного диагноза;
   • временные затраты медицинского персонала на подготовку и написание отчетности.
2. Излишние перемещения по учреждению:
   • удаленность рабочих кабинетов;
   • неудобное расположение оборудования и инструментов.
3. Излишняя обработка информации:
   • повторный опрос больного;
   • повторный сбор истории болезни.
4. Недостатки в работе:
   • перекрещивание и смешение потоков больных;
   • нарушения в ведении меддокуметации.
5. Неразумное использование персонала:
   • дублирование обязанностей средних и младших медицинских работников;
   • нереализованный потенциал персонала.

После этого проводится распределение издержек по степени важности и значимости. При этом, как правило, используется методика индивидуальных экспертных оценок по 10-балльной шкале с последующим переводом в средние значения.