Кузюк максим вадимович биография. Игоря бевзюка в рти сменит максим кузюк

Как стало известно “Ъ”, в ОАО РТИ в ближайшее время сменится руководство. По словам источников “Ъ”, структуру покинет генеральный директор Игорь Бевзюк, проработавший на этом посту меньше года. Причиной его решения стали разногласия с АФК «Система» - основным акционером компании. Должность гендиректора, как уточнили собеседники “Ъ”, займет выходец из «Ростеха» Максим Кузюк, ранее руководивший «Технодинамикой».

Компания РТИ - один из крупнейших оборонных холдингов, разработчик-производитель высокотехнологичных продуктов и инфраструктурных решений с использованием собственных микроэлектронных технологий. Среди продуктов компании - комплексные системы связи и безопасности, системная интеграция, микроэлектроника, телекоммуникации, геоинформатика и радионавигация, а также крупные оборонные проекты. В 2012 году РТИ входила в список крупнейших оборонных предприятий мира по версии Defense News Top 100. Минобороны требует в суде с концерна РТИ почти 5 млрд руб. По данным “Ъ” (см. “Ъ” от 12 мая), иск связан с претензиями военных по исполнению контракта на создание национального центра управления обороной, который Минобороны заключило с компанией в 2014 году.

О скорой смене гендиректора РТИ “Ъ” рассказали два топ-менеджера оборонных предприятий, а также источник, близкий к руководству Минобороны (для них концерн создает РЛС высокой заводской готовности, входящие в наземный эшелон системы предупреждения о ракетном нападении). По словам одного из собеседников “Ъ”, Игорь Бевзюк уходит из-за разногласий с АФК «Система» относительно темпов развития бизнеса: «Условия акционер выставил серьезные: почти двукратное увеличение выручки и чистой прибыли с 2016-го до 2018 года». Традиционно эти показатели компания обнародует в июле, однако, как отмечается в отчете основного акционера, выручка РТИ в 2016 году снизилась на 42,3% по сравнению с 2015 годом и составила 44,6 млрд руб., а операционная прибыль упала в 16,5 раза - до 275 млн руб.

По утверждению собеседников “Ъ”, господин Бевзюк посчитал такую задачу нереалистичной и создающей «мыльный пузырь» на фоне миллиардных долгов компании «Ситроникс», переведенных на компанию акционером. Сам Игорь Бевзюк на вопросы “Ъ” отвечать вчера отказался, в АФК «Система» от комментариев также воздержались.

40-летний господин Бевзюк работает в РТИ с июня 2011 года. До этого его карьера была связана с авиацией - он получил профильное образование в России и во Франции. С 2008-го по 2011 год он работал программным управляющим совместного проекта Объединенной авиастроительной корпорации и корпорации «Иркут» с EADS и Airbus по конвертации самолетов А320/321. До этого пять лет работал в инженерном центре Airbus в России (ИКАР), где прошел путь от инженера отдела прочности до руководителя программ, а до этого трудился в ТАНТК имени Бериева по проектам специальных самолетов.

По данным “Ъ”, новым главой РТИ станет выходец из госкорпорации «Ростех» и экс-глава «Технодинамики» Максим Кузюк. 42-летний управленец также получил образование и в России, и за рубежом. В госкорпорацию пришел из международного бизнеса: с 2007-го по 2010 год он занимал различные посты в парижском офисе консалтинговой корпорации The Boston Consulting Group (BCG), после чего перешел в московское представительство. Позднее работал в НПО «Ижмаш», а с 2012-го по 2016 год был гендиректором холдинга «Авиационное оборудование» (в 2015 году сменил название на «Технодинамика»).

После ухода из «Ростеха» господина Кузюка прочили в самые разные структуры: в корпорацию «Уралвагонзавод» и даже в управляющие директора госкорпорации, но это официально не подтверждалось. О назначении в РТИ Максим Кузюк говорить с “Ъ” также не стал: «Я не могу комментировать. Это вопрос к АФК».

Как ранее сообщал “Ъ”, в ближайшее время должно произойти переформатирование дочерних предприятий «Ростеха». Объединенная приборостроительная корпорация в будущем будет совмещена с «Росэлектроникой». И вместе с предприятиями АФК «Система» - РТИ и «Микрон» - ее активы станут основой совместного микроэлектронного холдинга. Схема управления новой объединенной корпорации пока неизвестна: переговоры только начались.

Александра Джорджевич, Иван Сафронов

Текст: Мария Солодилова
Фото : Сергей Савостьянов

Руководитель холдинга «Авиационное оборудование» - один из наиболее молодых членов команды Ростеха. В Госкорпорацию Максим Кузюк пришел из международного бизнеса, и его стиль работы во многом отличается от традиционных представлений о руководителях госструктур.

Высокая квалификация и богатая международная практика деятельности в разных отраслях и в разных уголках планеты позволяет ему предлагать нестандартные пути решения поставленных задач и добиваться высоких результатов. Сегодня понимание международных правил и принципов ведения бизнеса помогает Максиму Кузюку в достижении одной из стратегических целей холдинга - выхода на международные рынки в качестве равноправного игрока, чтобы к 2020 году поставлять 12 законченных авиационных систем для перспективной российской и зарубежной авиации.

Начало карьерного пути

Во время поступления на физтех (МФТИ) я думал, что буду заниматься наукой. Однако все вышло иначе. После года в аспирантуре пришлось выбирать между наукой и бизнесом. Тогда ценность диссертации для меня была гораздо ниже, чем опыт, который я приобрел, работая в коммерческой организации. Кроме того, в тот период экономике страны нужны были бухгалтеры, экономисты, юристы, брокеры, финансисты. На результаты научной деятельности спрос был невелик.

Финансовая независимость для меня была очень важна, поэтому, как только появилась возможность, я стал зарабатывать себе на жизнь. В студенческие годы у меня был небольшой частный бизнес. Вместе с тем я понимал, что хочу хорошо написать диплом и сменил работу - устроился в компанию, которая занималась дистрибуцией. Благодаря более гибкому и удобному графику на новой работе, я смог продолжить учиться и написать диплом.

В период работы в компании - официальном дистрибьюторе Bang&Olufsen (электроника премиум-класса), я приобрел ценный опыт ведения деловых переговоров.

Идея получить степень MBA появилась в период работы с иностранными коллегами, а решение поступать в швейцарскую IMD я принял на Сахалине, когда работал над проектом строительства трубопровода. Самый главный результат, который я получил по окончании MBA - познание самого себя и тех факторов, которые мотивируют в жизни. На мой взгляд, понимание собственной мотивации важно для любого человека. Очень сложно интенсивно работать без внутренних целей, а внешняя мотивация - деньги и т.п. проходит очень быстро.

Вообще, считаю, что основным мотивирующим фактором должен быть интерес к работе. Могу сказать по опыту - многие талантливые люди заинтересованы не столько деньгами, сколько результатами своей работы, важностью и значимостью того, что они делают.

После учебы в Швейцарии, мне было важно получить международный опыт работы. Из нескольких предложений, я выбрал The Boston Consulting Group, поскольку хотел заняться новым для себя направлением, но окончательного решения по индустриальному сектору не принял.

Консалтинг позволяет познакомиться с широким спектром индустрий и компаний. Но есть и свои особенности для меня являющиеся недостатком. Будучи руководителем в проектах по строительству трубопроводов, я ежедневно принимал сотни решений, став консультантом, я лишь оказывал помощь в их принятии. Тем не менее, это был очень полезный опыт и продолжение моего образования. Вообще я считаю, что учиться новым вещам необходимо, и делать это нужно регулярно. Поэтому я работал в BCG с большим энтузиазмом и уже через два года мне удалось стать руководителем проектов, а еще менее чем через 2 года директором.

Работая в Парижском офисе, я реализовывал проекты в разных странах: во Франции, Бельгии, Германии, Украине и разных уголках России. Они были связаны с различными отраслями: автомобильной, производством труб, фармацевтической, нефтеперерабатывающей и др. Я работал над стратегиями, бизнес моделью, организацией, операционной эффективностью и разработками. Здесь я существенно расширил свои знания полученные на программе MBA. Работа в разных областях позволила сформировать широкий кругозор с точки зрения того, какие методы следует применять в каждом конкретном случае.

Мостик в Ростех

В рамках деятельности в BCG я работал и над проектом с АВТОВАЗом, который стал для меня дорогой в Ростех.

Я, в том числе, вел проект по реинжинирингу и деконтентингу (сокращение комплектации) Lada Kalina. Работа заключалась во внесении изменений в конструкцию и материалы, чтобы снизить себестоимость при той же функциональности, и исключить ненужные потребителю опции, но при этом сохранив общие потребительские качества. При нашем методологическом участии АВТОВАЗ сумел удешевить устройства и агрегаты, и продуктом, который прошел процесс унификации, стала Lada Granta. Позже, наработанный материал оказал существенную помощь в дальнейшем развитии компании.

В BCG я изучил модели работы западного и российского бизнеса. Для себя я понял, что мне важно влиять на то, что происходит в России, вносить свой вклад в повышение конкурентоспособности нашей страны. У нас есть огромный потенциал перемен к лучшему. Именно это меня мотивировало вернуться работать в Россию.

После возвращения, мне поступило предложение поработать в Ростехе. Была предложена нестандартная и сложная задача, и я понял, что это тот самый вызов, который я хочу принять. Речь шла об «Ижмаше», который на тот период находился в состоянии глубокого кризиса.

Мне было поручено проведение антикризисного менеджмента и реструктуризации. Надо признать, что я и сам тогда не верил, что мы сможем сделать все, что задумано и уложиться в поставленные сроки.

Наверно, самым сложным моментом за время работы над проектом было объявление о необходимости проведения процедуры банкротства и убеждение людей в том, что это не путь к смерти, а к обновлению и новой жизни.

Надо сказать, что ключевую роль в реструктуризации и оздоровлении «Ижмаша» сыграл Ростех. Без гарантий Госкорпорации, без помощи в переговорах с кредиторами, особенно в части вопросов с Федеральной налоговой службой, этот проект был бы просто невозможен.

О Госкорпорации

Ростех - некий зонтик, который представляет интересы целых отраслей на государственном уровне. Важно, что Госкорпорация не ставит задачи получения сиюминутной прибыли, позволяя реализовывать долгосрочные инвестиционные проекты.

Ростех тоже прошел определенные этапы в своем развитии. Сначала работа была достаточно формализована и больше напоминала функционал министерства. Первоочередными задачами тогда были консолидация активов и финансовой отчетности, работа с проблемными ресурсами. Сегодня Ростех помогает в реализации интересных инвестиционных проектов.

Мне и моим коллегам поддержка Госкорпорации позволяет строить долгосрочные планы. Для авиационной отрасли это крайне важно. Если мы сегодня будем думать с перспективой в год-три, то у нас не будет будущего. Поэтому уже сегодня необходимо ставить долгосрочные задачи, которые дадут результат через 5-10 и более лет.

Вряд ли бы у меня без поддержки Ростеха была возможность использовать ресурсы для долгосрочного развития и думать о производственных компетенциях и технологиях, результат которых мы увидим в будущих поколениях воздушных судов.

О задачах

Свою роль как руководителя «Авиационного оборудования» я вижу, прежде всего, в формировании конкурентоспособного холдинга в отрасли, в которой у нас есть отставание от международных компаний. Нам нужно за достаточно короткий период времени наверстать 10-15 лет. Только так мы сможем обеспечить благосостояние страны и развитие российской авиационной отрасли в целом.

Сегодня наша задача - поставлять законченные системы производителю авиационной техники. Мы работаем по новой модели, приближенной к западной. Ключевое направление, которое мы внедряем - разделение производства комплектующих и производства конечных изделий, систем. При таком разделении появляется возможность отдельно работать над эффективностью технологических и продуктовых дивизионов, производящих конечные продукты.

О стиле руководства

Критическая задача руководителя - подбор кадров. В моей команде работают разные люди, которые являются яркими личностями. В этом заключается ценность команды. Я не подбираю однотипных людей. Важно, чтобы проблема рассматривалась с разных сторон, тогда можно получить оптимальный вариант ее решения.

Для меня важно чтобы люди, работающие в моей команде, были профессионалами в своем деле. У меня вызывают уважение люди со стержнем внутри, движущиеся к своей цели, несмотря на сложности.

Команда должна работать вместе на общие цели. Отсюда еще одна важная задача руководителя - уметь убеждать. Это позволяет мотивировать людей и вместе работать на результат.

Считаю ценным для руководителя качеством умение признавать свои ошибки. Нужно быть способным переосмысливать уже принятые решения и признавать, что пошли не по тому пути. Это, наверное, самое сложное, особенно для амбициозных людей.

Я предельно прозрачен в том, что, зачем и как я делаю. У меня нет секретов, более того, я активно делюсь своим опытом. Мне интересно преподавать, потому что я уверен - это инвестиции в будущее.

О проекте Школы системного инжиниринга при МФТИ

В этом году с рядом энтузиастов, выпускников МФТИ, мы открыли школу системного инжиниринга в нашей альма-матер. Сегодня крайне важно восполнить нехватку специалистов, способных управлять разработками законченных систем. Подобные программы есть во многих технических вузах США, а вот в России пока эта новинка, поэтому нам пришлось создавать новую программу. Проект был поддержан и другими холдингами Ростеха: «Вертолетами России» и «Высокоточными комплексами». Мы провели серьезный отбор среди сотрудников предприятий трех холдингов и запустили этот проект.

Программа рассчитана на перспективных и талантливых молодых инженеров с опытом работы по специальности 3 - 7 лет. Полученные знания они смогут применить для реализации инновационных проектов в авиационной отрасли и создании конкурентоспособной продукции. Навыки, полученные в ходе программы, помогут специалистам оптимизировать производственную систему и внедрить передовые технические решения на своих предприятиях. Я сам читаю два курса: Маркетинг и Стратегия в высокотехнологичной отрасли. Помощь в создании обучающей программы приняли участие BCG и Boeing.

Яркие моменты

Одно из самых ярких впечатлений я получил во время работы над проектом строительства трубопровода на Сахалине. Мы строили сложный переход под заливом. Случилось так, что зимой в самый тяжелый момент, по разным причинам у нас катастрофически не хватало людей, и мне пришлось вместе с начальником участка выполнять ряд работ буквально - своими руками. Когда коллектив видел мой личный вклад в общее дело, это вызвало уважение.

Много запоминающихся моментов касаются периода работы на «Ижмаше». Сначала было очень много скепсиса - «приехал молодой, неопытный», было много необоснованного негатива. Надо было психологически абстрагироваться, но отвлечься было сложно. Меня стимулировало то, что на мои действия, решения и реакцию в критичных ситуациях смотрит коллектив. Поэтому у меня как у руководителя не было даже права на эмоции и проявление малейшей слабости.

Позже коллектив поверил в изменения, и пошла обратная связь.

О России

Мне нравится жить в России. Я жил и работал в разных странах, объехал практически всю Европу, много раз был в США. Я вижу огромные возможности и колоссальный потенциал в России с точки зрения роста эффективности производительности и повышения конкурентоспособности отечественной продукции. Я верю в нашу страну, но путь, который еще нужно пройти, будет нелегким.

Без галстука

Я оптимист, никогда не жалею о том, что произошло, думаю о том, что мне нужно сделать в будущем.

Я верю в людей и базовые принципы, например честность. Это предполагает не только отсутствие обмана, но и стремление к тому, чтобы честно говорить и честно определять цели, как в жизни, так и в профессиональной деятельности.

Предпочитаю активный отдых. Люблю горные лыжи, плавание, виндсерфинг. Достаточно долго в юности занимался парусным спортом.

Стремлюсь постоянно узнавать что-то новое, изучать процессы изнутри, «докапываться» до корневых причин и сути проблем. Это необходимо для того чтобы эффективно управлять компанией.

Максим Вадимович Кузюк

Образование

В 1998 году с отличием окончил Московский Физико-Технический Институт по специальности «Прикладные математика и физика».

В 2006 году продолжил образование и получил степень MBA в одной из ведущих мировых бизнес школ - швейцарской IMD.

Профессиональная деятельность

1999-2003 годы - возглавлял подразделение, а в дальнейшем и предприятие группы компаний «АртТехЦентр».

2004-2006 годы - работал в компании «ДриллТек Рус» (Москва), специализирующейся на строительстве трубопроводов методом горизонтально-направленного бурения, в должности начальника финансово-экономического управления, а затем заместителя генерального директора и руководителя проектов.

2007-2010 годы - занимал различные посты в Парижском офисе одной из ведущих международных консалтинговых корпораций The Boston Consulting Group (BCG).

2010-2011 годы - директор в Московском представительстве BCG.

2011-2012 годы - занимал должность руководителя группы компаний «Ижмаша», где реализовал проект финансового оздоровления и трансформации группы с созданием единого предприятия НПО «Ижмаш».

2012 - н.в. - генеральный директор холдинга «Авиационное оборудование».

Мы впервые отчитываемся по МСФО, в сравнении с отчетностью прошлого года. Расскажем о том, чего достигли. Как на нас сказалась внешняя ситуация. Что мы сделали для того, чтобы улучшить показатели. В прошлом году мы рассказывали о нашей Стратегии. Мы очень много говорили о будущем. Сегодня впервые скажем, что сделали, чего удалось достичь за прошедший год. Наше видение, выполняем или нет то, что сами себе и вам обещали в прошлые годы.

Начнем с основных результатов. К сожалению, МСФО не включает в себя «дочки», которые находятся в периметре холдинга в понимании «Ростеха». Но они не являются нашими дочерними зависимыми обществами. У нас есть несколько предприятий, которые находятся вне периметра контура и не консолидируются в МСФО. Поэтому цифры, которые мы сегодня видим по выручке, немного отличаются от цифр, которые в нашей управленческой отчетности. Реальные цифры холдинга по выручке выше.

По МСФО, по периметру, в 2014-м году наша консолидированная выручка была 16,6 миллиардов. В 2015-м году - 19,8 миллиардов. Мы выросли на 19%. При этом EBITDA выросла в полтора раза - до 3,4 миллиардов рублей. Это и есть как раз та залоговая масса, которая позволяет видеть, что мы можем иметь кредитный портфель порядка 10-ти миллиардов с такой EBITDA. До трех EBITDA это норма без каких-либо существенных рисков привлечения средств.Чистая прибыль у нас выросла с 1, 1 миллиарда до 2-х. Наша чистая прибыль по МСФО в прошлом году была 2,4 миллиарда. Там был записан одноразовый эффект, мы его отдельно выделяли, в прошлый раз рассказывали об этом: происходила передача акций - дополнительный эффект от бухгалтерской стоимости к стоимости, по которой передавалось. Акции пришли почти на 1,3 миллиарда. Мы не считаем это достижением. Поэтому показываем и говорим, что у нас 1,1 - это «очищенная» чистая прибыль от разовых эффектов. Соответственно, 2 миллиарда рублей - это то, что мы получили в 2015-м году.

За счет чего мы выросли? Наши заказчики любят задавать вопрос: «Вы растете, у вас всё хорошо - это за счет нас. Цены увеличиваете и так далее». У нас показатели по выручке, которые потом в результате сказались на нашей EBITDA и чистой прибыли - это увеличение объема по опытно-конструкторским работам. Наш централизованный центр проектирования, о создании которого мы много говорили в 2014-м году, в 2015-м году работал на полную мощность. На сегодняшний момент в совокупности работает почти 500 конструкторов. Мы смогли взять новые работы, и заказчики поверили в наши компетенции. Мы расширяли компетенции с точки зрения продуктовой линейки. Создали компетенцию интегратора, о которой говорили, и нам уже заказаны конечные системы. В итоге, у нас шел рост выручки по направлению создания новой техники.

1,4 миллиарда - это прирост серийной продукции, именно физических объемов. Почти 1 миллиард мы заработали за счет индексирования цен. Но хочу отметить, что средний индекс цен, который у нас был по прошлому году - порядка 6%. При том, что официальный дефлятор по нашей отрасли, Минэкономразвития - 9,5%. Например, на цветные металлы в прошлом году индекс дефлятора доходил до 40%, и нам в некоторых случаях приходилось покупать сырье и комплектующие значительно дороже. Следующий фактор, 0,3 миллиарда - это средневзвешенный курс доллара. У нас были экспортные контракты и курсовые разницы или эффект от того, что мы дороже продали за счет именно валютной выручки. Это всего лишь 300 миллионов. Это не так много, как могло показаться. Еще раз хотел сфокусировать ваше внимание, что мы росли не за счет более высоких цен, а за счет реальных объемов.

Но если посмотреть на наш денежный поток (это очень важно, мы всё время сами внимательно смотрим) - операционный денежный поток по сравнению с 2014-м годом у нас немного уменьшился. Он практически нулевой. С чем это связано. У нас за 2015-й год ухудшился баланс по авансам от наших покупателей, в первую очередь, Министерства обороны. У нас, как у соисполнителя по ГОЗ, очень много заказчиков. Это авиационные компании, входящие в ОАК, в «Вертолеты России», «ОДК» и другие. У нас ухудшилось авансирование. Те заработанные деньги, та самая EBITDA, о которой мы говорили, пошла фактически на то, чтобы пополнить наш рабочий капитал. Поэтому операционный денежный поток - нулевой.

При этом мы активно инвестировали в техперевооружение за счет собственных средств - 800 миллионов рублей. В эту же цифру входит очень важное, знаковое событие, которое было в прошлом году - сделка по покупке компании «Электропривод». Это первая для нас крупная сделка по покупке контроля в одном из самых перспективных предприятий в авиационной отрасли. Чем отличается «Электропривод». Это единственное предприятие в стране, которое делает электрические приводы для авиационной техники. Сегодня, создавая новые самолеты, всё меньше и меньше гидравлических и пневматических систем, и больше электрических. Это знаковое, профильное приобретение для нас. Мы верим, что сумеем на этой сделке в перспективе заработать и повысить стоимость этой компании существенно по отношению к цене приобретения.

1,8 миллиарда - это финансовый денежный поток за счет получения беспроцентного займа по программе импортозамещения. В прошлом году мы запустили большую программу. Она финансируется при поддержке Минпромторга. Деньги до нас доведены в виде займа от Госкорпорации, большая часть из них. Но мы также привлекали средства на пополнение оборотных средств и выполнение инвестпрограммы. Помимо этих 1,8 миллиарда, мы привлекали порядка 900 миллионов рублей. Таковы основные финансовые результаты.

Теперь то, с чем нам пришлось столкнуться. Казалось бы, так легко, всё хорошо, всё растет, и чистая прибыль. На самом деле, это была тяжелая работа. В прошлом году продолжалось углубление кризиса. Цены на нефть продолжали падать, рубль продолжал ослабление, годовая инфляция выросла почти в два раза. В начале прошлого года мы начали смотреть уже сверстанный бюджет, стали моделировать стресс-тесты, что произойдет, если у нас дальше будет ухудшаться ситуация. Понимали, что точно будут проблемы с ликвидностью. Точно будут платить меньше денег. Мы понимали, что нам необходимо будет принять экстренные меры по управлению ликвидностью.

Нами была запущена антикризисная программа, которая состояла из двух блоков. Один блок - финансовый контроль. Мы поставили задачу: централизованно, на уровне холдинга, согласовывать каждый платеж. У нас идет согласование бюджетов, движения денежных средств на месяц с каждой «дочкой», помимо долгосрочных годовых планов. Это позволяет видеть, как мы расходуем деньги. У нас есть предприятия, у которых чуть лучше с ликвидностью, у кого-то - чуть хуже. Там, где хуже - они сами рачительнее относятся. У кого лучше - они чуть-чуть более широко тратят. Но нам важно именно в рамках холдинга сохранять эту ликвидность и способность выполнять свои обязательства перед заказчиками независимо от того, существует ли дефицит денежных средств. Перед нашими работниками, государственными органами, налогами и так далее. Это была первая часть. Вторая часть была связана с реальными антикризисными мерами, которые мы принимали. Чтобы повысить значимость для каждого предприятия, довести до каждого сотрудника и массово вовлечь всех в мероприятия по антикризисному управлению, мы поставили себе несколько крупных целей.

Первая цель была - повышение выработки по добавленной стоимости. Причем мы подумали о том, какие показатели взять для того, чтобы поставить цель правильно. Например, мы давно меряем, и государство меряет выручку на одного сотрудника. Но выручка на одного сотрудника, к сожалению, сегодня не отражает характер бизнеса, потому что не с чем сравнить, каждое предприятие уникально. Когда мы перешли на выработку по добавленной стоимости, то сразу все предприятия приравняли.

Есть сборочное производство, где очень много покупных деталей. Там добавленная стоимость меньше, но и выручка значительно выше. А на других предприятиях полный цикл, там добавленной стоимости гораздо больше. Когда мы это привели, начали сравнивать свои предприятия, а также с результатами западных коллег. В итоге, поставили такую сбалансированную, напряженную, но достижимую цель - 3,5 миллиона рублей по добавленной стоимости на одного производственного работника. На самом деле, это очень большой скачок. Факт: достигли 3,2 миллиона рублей. Да, мы не достигли той большой амбициозной цели, но рост производительности был очень высокий - 40%.

Следующее важное направление, по которому мы работали - это доля материальной себестоимости выручки. Почем мы покупаем, сколько тратим покупных и расходных материалов, и так далее. Да, нужно работать с ценами от поставщиков. Но мы очень часто не думали о расходе материала. Мы его расходовали больше, списывали, брак производили, и так далее. Мы поставили себе задачу: оптимизировать долю материальной себестоимости выручки, которая заставляет работать по многим направлениям с внешними покупными изделиями. Мы ее мерили к сверстанному на тот момент бюджету. Нам удалось поставить цель: снизить от бюджета на 10%. Снизили на 8%. Но это не 8% от выручки. Это именно от материальной себестоимости. Это фактически около 2%, если говорить про выручку. Но тоже большое достижение. Вся организация понимала и работала на эту цель. В этом и был смысл масштабных преобразований.

Почему мы поставили такую цель. Мы смотрим на наш холдинг. 2,3 миллиона по добавленной стоимости - на самом деле, не худший результат в отрасли. Если сравнивать наши предприятия, некоторые считают себя передовыми. Но если сравнить с мировыми, то наша выработка основных рабочих производств на одного рабочего по добавленной стоимости в 7 раз меньше. Перейдя на новый уровень в 2015-м году, мы стали отставать уже в 4 раза. И у нас есть ещё огромный потенциал роста.

Если посмотреть на соотношение основных производственных работников ко всем остальным (управленцы, вспомогательный персонал, ремонтники, обслуживающие, уборщики и так далее), они тоже в производстве, но не основное, не те, кто изготавливает детали, у лучших передовых компаний в мире это соотношение 1 к 0,9. А у нас, на момент запуска программы было 1 к 1,6. Знаю, что на многих предприятиях в России 1 к 2 считается нормой. Мы поставили 1 к 1,5. Вроде бы не очень амбициозная цель. Но это была достаточно большая работа. Причина такого отставания - полный цикл производства от литья до сборки. Он приводит к неэффективным переделам. Если литье не работает в три смены и не загружено полностью, невозможно достичь высокой производительности.

Та же автоматизация процессов. Есть автоматизированное производительное оборудование, есть менее автоматизированное. Но низкая загрузка. Причем она не столько от того, что у нас нет заказов. У нас исторически большие заводы. Например, у нас есть предприятие на севере - «Котлас». Там мы даже близко не достигли этих показателей. Но у них огромная инфраструктура. Объем производства, по сравнению с советскими временами, уменьшился, а инфраструктуру нужно обслуживать. На 400 человек общей численности у них 100 человек - это служба главного инженера, обслуживающая тепловые, электрические сети, вода, канализация и так далее. И нет специалистов, чтобы это переделать. Нужны элементы планирования работ, которые позволяют существенно повысить эффективность даже на имеющихся мощностях.

Увы, не везде достаточно квалифицированный персонал, существует мотивация. Просто потеря рабочего времени. На самом деле, самое сложное - управлять производительностью производственного персонала. Это и технологии, и организация труда, и планирование, и дисциплина, и так далее. Но очень важно также заниматься организационной структурой и вспомогательным персоналом.

У нас было три больших блока:

1. Мы оптимизировали организационную структуру. Привели в соответствие на всех «дочках» с нашей головной и сократили количество уровней управления. У нас на заводах доходило до семи-восьми управленческих уровней, теперь это не более пяти. Чем больше слоев в управлении, тем хуже доходит управляющий сигнал и обратная связь. Это известный факт. И количество людей высвобождается при уплощении структуры, это тоже важно.

2. Мы изменили модель управления. Централизуем многие функции, соответственно, сокращаем дублирующие функции на местах. Численность управленцев в прошлом году у нас по всем направлениям была сокращена. Плюс мы перевели на аутсорсинг некоторые непрофильные задачи и функции. Есть совсем простые, такие как транспорт и уборка. Есть более сложные, которые также переводились (строительство и прочее).

3. Мы внедрили новую систему мотивации, которая стимулирует работу на результат.
Это тоже снижает потери рабочего времени. Мотивация, в том числе руководителей на оптимизацию численности. Это был один из факторов, который нам позволил достичь таких хороших финансовых результатов. Надеюсь, вы понимаете, в этих тяжелых экономических условиях, мы сегодня в «Ростехе», кроме «Вертолетов России», по относительной рентабельности лучшие.

Однако можно очень много фокусироваться на текущих проблемах и забыть о развитии. Мы этого не делали и работали очень активно. Сегодня можем рассказать о важнейших результатах, которых достигли. В стратегии мы поставили цель - стать интегратором, выйти на международные рынки. Интегратор - это поставки комплексных систем. Причем, к этому накладываются задачи, связанные с пониманием, что гособоронзаказ не будет вечно большим и растущим. Его рост, как минимум, сократится, и нам нужно его замещать на гражданскую продукцию. Поэтому мы очень много фокусируемся на разработке новой продукции. Я сегодня буду рассказывать только о том, что реально уже случилось. Среди 12-ти самых перспективных систем у нас есть несколько разработок, которые мы уже довели до производства. В 2015-м году мы продемонстрировали на «МАКСе» систему агрегатов и шасси для МС-21.

Мы прошли предварительные заводские испытания по нашему совместному проекту с американской компанией “Curtiss-Wright Controlsˮ. Кстати, санкции, введенные против России, на эту работу не влияют, потому что мы заключили договор еще до введения санкций. Более того, американцы очень заинтересованы в этом проекте. Когда они заинтересованы, ничто их не может остановить. Мы успешно прошли испытания. Система пожарной защиты - одна из критичных с точки зрения безопасности. Время реакции, ложное срабатывание, надежность системы и вес - это четыре основных характеристики, по которым мы сделали одну из лучших систем в мире сегодня. И она на порядок лучше всего того, что производилось в России.

Мы успешно завершили предварительные испытания системы по машине «Десант», она называется «Бахча-У-ПДС». Это для БМД-4. В чем сложность? «Железо» сделать не так сложно. Нужно провести комплекс испытаний с летными сбросами. В прошлом году было проведено более 70-ти сбросов, чтобы подтвердить характеристики. В этом году мы ведем уже государственные испытания. Система подтверждает свои характеристики. Мы - одна из двух стран в мире, которая делает парашютно-десантные системы для тяжелой техники с экипажем. Например, китайцы очень сильно интересуются нашей системой, потому что до сих пор не могут сбрасывать людей. Технику могут сбрасывать, а людей - нет. Не могут обеспечить эту безопасность.

Мы разработали и представили опытные образцы для системы управления реверсом двигателя ПД-14. Это тоже очень важный проект. Даже Boeing сегодня летают не с электрическими проводами. Это как раз та самая компания «Электропривод». Они завершили очередной этап этой работы. У нас на ПД-14 будут ставить электрические приводы, что существенно снижает вес двигателя.

Шасси и системы электроснабжения для Ка-62 и Ил-112. У нас выполнены ключевые этапы работ. Работу по Ка-62 мы ведем достаточно давно. Но в прошлом году существенно изменили требования - пересмотрели некие концепции и подходы по сертификации. Сертификационные требования к воздушному судну привели к тому, что нам пришлось изменить конструкцию, переработать ее. Но мы это сделали и завершили этот этап. Есть одна уникальная система, которую в мире производит единственная французская компания целиком. В прошлом году мы не просто её создали. Мы создали первые образцы, провели три цикла испытаний с реальными сбросами как она сертифицируется по стандартам IAS аварии - с 15,4 метра.

На Западе эти стандарты давно введены, а у нас не так давно ввели требования по безопасности к топливной системе. Бывают случаи, когда при жесткой аварийной посадке экипаж может уцелеть, но из-за того, что разливается топливо, происходит возгорание, есть риски для жизни экипажа. Эта система доказала - при падении не было протечек (на нашем сайте есть видео). Топливный бак не должен протекать. Однако в случае аварии все трубопроводы невозможно сохранить в целостности. В этой системе есть специальный клапан, который предотвращает протечки. Она достаточно сложная, ее никогда не разрабатывали, потому что в Российской Федерации не было таких требований. Сегодня вся новая сертифицированная вертолетотехника должна обладать этой системой. Есть альтернатива - либо купить систему на Западе, либо разрабатывать самим. Это очень важное событие, еще раз подчеркиваю. И это не единственная система. Мы ведем огромное количество проектов, были и другие достижения, но я хотел рассказать именно об этих ключевых.

Импортозамещение - это следующий очень важный вопрос, которым мы занимались. Это и государственная задача, и для нас огромные возможности, точки роста. Мы к импортозамещению относимся следующим образом - это именно создание конкурентоспособной техники, способной заменить западную на нашей авиационной технике с экспортным потенциалом. Но была и другая государственная задача - импортонезависимость. Возможность производить всё то, что сегодня производилось в странах зарубежья и применяется в нашей технике. В прошлом году по этой программе у нас было порядка 80-ти изделий. Это сложные агрегаты, двигатели, насосные станции и прочее. Мы вошли в эту программу, получили финансовую поддержку. В прошлом году проведена огромная работа, она продолжается и в этом. Сейчас у нас идут квалификационные испытания по многим изделиям. В прошлом году у нас завершились разработки и мы скоро начнем серийные поставки.

Несколько цифр. За прошлый год мы освоили 4,5 тысячи штук оснастки. Оснастка - это элементы, позволяющие сделать детали. Без этого невозможно. Это огромное количество.
Изготовлено 18 достаточно сложных стендов для испытания новой техники. Мы планируем, что именно эта номенклатура позволит нам выйти на объем выручки к 2020-му году на 2,5 миллиарда по году. Представляете, это к нашему объему 10%... В этом году это будет измеряться сотнями миллионов. Мы сейчас в стадии подписания контрактов, эта процедура продлится еще, наверное, месяц - и будем знать точно, сколько у нас будет объем по этому году. Но в этом году еще продолжаем освоение. В следующем году объем будет больше. Программа по освоению этой номенклатуры закончится в 2018-м году. С 2018-го года выйдем на цифры, близкие к 2-м миллиардам рублей.

Также в Стратегии мы работали над ещё одним очень важным направлением - это постпродажное обслуживание. Это наш «ключ» к тому, чтобы стать конкурентоспособным, диверсификация нашего бизнеса, гражданские международные рынки. Одно из ключевых событий, которое произошло в прошлом году - холдинг вышел на индийский рынок. У нашей «дочки», которая называется «АСЦ» («Авиационно-сервисный центр»), там есть свое представительство. В прошлом году мы организовали работу по выходу на прямые контракты и тендеры, которые проводят местные власти, для поддержки нашего авиапарка. Этот парк - почти 900 самолетов и вертолетов, произведенных Россией, которые мы обеспечиваем нашей комплектацией для ремонтов.
В прошлом году участие в тендерах уже принесло контрактов на 1,6 миллиарда. В 2016-м году мы планируем реализовать контрактов больше 1 миллиарда. При этом продолжаем участвовать в конкурсах и расширяем этот портфель. Мы законтрактовали этот и последующий год, объем заказов достаточно большой.

Также мы расширяем наши компетенции в постпродажном обслуживании по возможностям ремонта компонентов для авиационных судов российского и иностранного производства. В 2014-м году мы открыли большой центр дистрибуции воле «Шереметьево». В 2015-м году мы стали крупнейшим складом. У нас самый большой склад компонентов для авиационной техники, включая “Boeingˮ и “Airbusˮ. В прошлом году мы, как и обещали, открыли ремонтную базу. Она во «Внуково»: удобно и с точки зрения персонала, который нам удалось туда привлечь, и место удобное. Правда, сертификацию российских авиационных властей получили только в начале этого года. Следующий у нас - военный регистр, это будет в июне месяце. К концу года планируем получить сертификат международного образца, чтобы появилась возможность ремонтировать любые агрегаты, которые стоят на “Boeingˮ и “Airbusˮ.

04.07.2017, Вт, 22:47, Мск , Текст: Денис Воейков

Входящий в АФК «Система» холдинг РТИ назначил нового гендиректора - выходца из «Ростеха». РТИ при этом находится в центре судебного разбирательства по иску к нему Минобороны на 5 млрд. По новым данным, он связан со срывом ОКР по созданию Национального центра управления обороной России.

Назначение в РТИ

Покинувший в конце 2016 г. «Ростех» Максим Кузюк получил назначение на пост генерального директора холдинга РТИ, основным акционером которого выступает АФК «Система». Информация о том, что кандидатура Кузюка была 30 июня 2017 г. одобрена советом директоров РТИ, появилась сегодня на сайте холдинга.

В структуре «Ростеха» топ-менеджер с июня 2012 г. возглавлял входящий в госкорпорацию холдинг «Технодинамика», предприятия которого производят системы и агрегатов воздушных судов. Основной деятельностью РТИ на его сайте заявлено создание наземных информационных средств для стратегических систем воздушно-космической обороны России, миссия которых заключается в обеспечении национальной безопасности. РТИ выступает головным исполнителем работ по созданию и модернизации наземных информационных средств систем предупреждения о ракетном нападении, противоракетной обороны и контроля космического пространства.

На новом месте Кузюк сконцентрируется на реализации стратегии компании, повышении ее операционной эффективности, поиске новых возможностей по развитию бизнеса, сообщает пресс-служба работодателя.

Максим Кузюк после «Ростеха» получил назначение на пост главы проблемного актива АФК «Система»

В должности гендиректора РТИ он сменил Игоря Бевзюка , проработавшего на своем посту меньше года. Как ранее писал «Коммерсант» со ссылкой на свои источники, у Бевзюка возникли разногласия с АФК «Системой» на фоне существенного падения выручки и операционной прибыли вверенной ему структуры.

Иск Минобороны к РТИ. Новые подробности

Напомним, в мае 2017 г. стало известно о том, что Минобороны в Арбитражный суд Москвы с иском к РТИ на сумму в p 4,97 млрд. Суть претензий министерства тогда была не ясна. Однако с тех пор в публичном доступе появилось определение суда о принятии искового заявления к производству, в котором упоминается, что неустойку с РТИ Минобороны пытается взыскать по государственному контракту № 14000011 от 06 июня 2014 г.

Как показал анализ базы решений ФАС, эти номер и дата фигурируют в материалах проходившего в 2015 г. разбирательства антимонопольного ведомства с привязкой к контракту «на выполнение опытно-конструкторской работы по созданию Национального центра управления обороной Российской Федерации (шифр “Центр-2014”)». О запуске этого центра в полном объеме Минобороны еще в начале декабря 2014 г. Однако, судя по должности одного из фигурантов разбирательства ФАС (директора научно-тематического центра - 4 ОАО РТИ - главного конструктора 2-й очереди ОКР «Центр-2014» Александра Лаговиера ), проблемный фрагмент опытно-конструкторских работ связан с последующим этапом проекта.

Интеграция «Ростеха» с АФК «Система»

Отметим, что предыдущий трудовой опыт Максима Кузюка хорошо сочетается с обнародованными 19 июня 2017 г. АФК «Система» и входящей в «Ростех» «Росэлектроники» создать совместное предприятие в области микроэлектроники. Объединенная компания начнет существование до конца I кв. 2018 г., контрольный пакет ее акций получит «Система». К созданию предприятия могут быть привлечены независимые инвесторы.

В новообразованную компанию будут переданы те активы «Системы» и «Росэлектроники» которые непосредственно связаны с разработкой, производством и сертификацией электронной компонентной базы. Список активов ещё не утвержден, он примет свой окончательный вид после комплексной проверки объекта инвестирования

Трудовая биография Максима Кузюка

Максим Кузюк родился в 1975 г. В 1998 г. окончил Московский физико-технический институт по специальности «Прикладная математика и физика». В 2006 г. получил степень МВА в школе IMD в швейцарской Лозанне.

С мая 2004 г. по декабрь 2006 г. он проработал в должности заместителя генерального директора в «Дриллтек рус» в Москве. С февраля 2007 г. по январь 2011 г. - на посту директора The Boston Consulting Group. С января 2011 г. по июнь 2012 г. - на позиции гендиректора в группе компаний «Ижмаш» (концерн «Калашников»).